Організаційні структури управління інноваційною діяльністю

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від здатності систе­ми менеджменту у встановлені терміни і в межах виділено­го бюджету організувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів. Організаційна структура управління — система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, по­рядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють. У теорії менеджменту розрізняють два типи організа­ційних структур: механістичні та органічні.

Механістичні організаційні структури. Характери­зуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єк­тивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений ме­ханізм і надзвичайно інертні щодо будь-яких змін. До цьо­го типу відносять:

— лінійну: складається із взаємопідпорядкованих структурних ланок, зв'язки яких з вищими рівнями управління здійснюються через безпосереднього керівника, за ієрархією; це робить структуру мало гнучкою, інертною;

— функціональну: передбачає чітку ієрархію структурних ланок, що забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях; це розбиває управлінський процес на окремі слабо пов'язані функції, гальмуючи, зокрема, інноваційні процеси;

— лінійно-функціональну: при лінійному менеджері діють групи фахівців, об'єднаних у відділи за функціональною ознакою, завданням яких є напрацювання рекомендацій у відповідних функціональних сферах; це підвищує обґрунтованість управлінських рішень і оперативність їх реалізації, що важливо для інноваційних процесів;

— дивізійні: підприємство поділяється на однорідні дільниці, здебільшого за продуктовою чи територіальною ознаками; це дає змогу сконцентрувати зусилля на розвитку продукту. Формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяль­ності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення.

Органічні організаційні структури. Мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прий­няття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальни­ми міжособистісними стосунками. До них належать структури, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем:

- матричні: є поєднанням структурування організації за функціями (вертикальне) та проектами (горизонтальне), що забезпечує координацію дій з реалізації кількох інноваційних проектів. Єдоцільною за умов випуску підприємством продукції із коротким жит­тєвим циклом.

Управління інноваційною діяльністю за такої структури включає оцінювання і відбір вищим керівництвом фірми інноваційних проектів, що втілюватимуть у життя протя­гом планованого періоду, визначення послідовності їх реалізації і обсягу ресур­сів, виділених для цього, призначення відповідальних за їх реалізацію. Відтак управління проектами цілком покла­дається на проектних менеджерів, які керують їх реаліза­цією. Переваги:

ü відносно рівні права працівників фірми у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їх інноваційна діяльність;

ü максимізується синергічний ефект шляхом багатофункціонального використання ресурсів фірми;

ü досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

ü налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Недоліками вважають:

ü складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

ü необхідність балансування між двома лініями поведінки: орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

ü зростання витрат на утримання функціональних служб.

— проектні: може бути специфічною формою існування організації, що послідовно втілює у життя проекти (венчурні фірми), або тимчасовою організаційною формою реалізації інноваційного проекту в межах механістичної організаційної структури. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Такій організаційній формі управління інноваціями, вкрапленій у механістичну структуру, притаманна гнуч­кість, завдяки якій долаються конфлікти, пов'язані з опо­ром організаційним змінам. Однак за наявності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничого і науково-тех­нічного потенціалу організації як єдиного цілого.

- мережеві: побудовані за принципом організаційно-економічної відокремленості окремих стадій технологічного процесу, що підвищує можливості їх оптимального здійснення завдяки залученню учасників, які виконують кожну стадію процесу найкращим способом.

Є ефективною організаційною формою управління інноваційною діяль­ністю підприємств, що розвивають бізнес за принципом організаційно-економічної відокремленості певних стадій технологічного процесу, які можуть бути здійснені як на самому підприємстві, так і поза його межами. Залежно від складу учасників мережевої структури розрізняють внут­рішні, стабільні та динамічні мережі.

1. Внутрішні мережі. Дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплектуючих — можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям.

2. Стабільні мережі. Значну частину робіт передають підрядникам, які перебувають поза межами основної компанії. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вибору тих підрядників, які виконують свою роботу краще, ніж підрозділи фірми.

3. Динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями, будучи при цьому ядром. Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб’юторів тощо.

Отже, управління реалізацією інновацій може мати різну організаційну форму. Вибір її залежить від багатьох чинників, серед яких вирішальне значення мають розміри підприємства, його ринкова і технологічна позиції, фінан­сові можливості, інноваційна стратегія. Незважаючи на відмінності, притаманні різним організаційним формам, вони спрямовані на віднайдення гнучких організаційних механізмів, що забезпечують розвиток підприємства на ос­нові створення і використання інновацій, які знаходять комерційне застосування.