Адміністративне управління процесом змін. Адміністративне управління процесом змін забезпечує реалізацію змін з урахуванням вимог і положень вказаних принципів.

Адміністративне управління процесом змін забезпечує реалізацію змін з урахуванням вимог і положень вказаних принципів.

Адміністративне управління стосовно такого специфічного об'єкту як впровадження змін вимагає комплексного підходу який відображає певну модель організації управління.

Запропонована модель адміністративного управління змінами будується виходячи з таких вимог:

Орієнтація на єдиний результат.

Комплексний контроль за всіма процесами змін.

Забезпечення взаємодії всіх елементів моделі.

Модель адміністративного процесу впровадження змін «МАПВЗ» має наступний вигляд, рис.11.5.1.

Рис.115.1. Модель адміністративного процесу

впровадження змін «МАПВЗ»

Модель адміністративного процесу управління змінами складається з наступних елементів і дій:

Визначення об'єкту адміністрування.

Активація процесу адміністрування.

Нормативно-правова підтримка адміністрування.

Впровадження зміни.

Забезпечення процесу впровадження.

Схвалення і визнання об'єкту.

Запропонована модель використовується для аналізу комплексу дій, пов'язаних з впровадженням змін.

Модель складається з шести елементів. Перші три елементи моделі, (αβγ), більшою мірою поведінкові. Елементи (δλμ) швидше пов'язані з питаннями системи і процесів. Всі вони взаємозв'язані один з одним, що і пояснює лінії, що сполучають їх: наприклад, будь-яка система контролю в рамкахелементу "забезпечення" зачіпає як поведінкові аспекти, так і питання системи в цілому.

Жодну з складових частин цієї моделі не можна ігнорувати. Наприклад, немає сенсу концентруватися на часті (δλμ), якщо при цьому мало уваги приділяється решті елементів. Іншим важливим моментом є те, що сам процес впровадження повинен бути спланований заздалегідь. То, наскільки складним і суттєвим буде сам процес, обумовлює і складність цього завдання. Програма впровадження змін, яка не припускає корінних змін і не йде врозріз з сталим в рамках організації баченням, зажадає менше зусиль по плануванню, ніж та, яка переверне все з ніг на голову.

Розглянемо кожен елемент моделі детальніше.

Для того, щоб провести зміни, необхідно визначити проблему впровадження і розглядати її як об'єкт адміністрування. Коли об'єкт ясний, стає зрозуміло, що і в якій області потрібно змінювати. Але цього недостатньо для проведення перетворень. Необхідно визначити як, яким чином і для чого потрібно здійснювати зміни, тобто створити уявлення того, що повинно вийти після здійснення змін. Якщо зміни носять координальний характер і повинні торкнутися багатьох, то необхідно донести до кожного, хто буде залучений в процес зміни.

При реалізації даного елементу моделі важливою умовою є формування зрозумілої і заслуговуючої довіри програми впровадження змін.

Якщо тільки одна людина, адміністратор, розуміє проблему і вірить в її рішення, це прийнятно лише для диктатора, але не для лідера. Тут застосування сили може мати безліч негативних наслідків. Стадія активації покликана викликати прихильність інших учасників процесу до ситуації після впровадження, так, щоб воно отримало широке визнання. Причини цього полягають в тому, що в цьому випадку легше мотивувати співробітників до ефективного здійснення змін. Знижується рівень їх опору, оскільки створення прихильності є одним з проявів участі. Якщо люди вірять, що проведення змін коштує того, щоб їх підтримувати, їм набагато легше приймати які-небудь негативні їх сторони.

Лідер, яким в даному випадку є або адміністратором або людиною що його підтримує, займається проведенням змін, не повинен думати, що прихильність виникає після простого оголошення або публікації службової записки. Він повинен запустити своєрідну «хвилю»: вселити цю ідею ключовим менеджерам, чия допомога необхідна при здійсненні змін, які, у свою чергу, вплинуть на своїх підлеглих, і, таким чином, ніхто не залишиться осторонь.

Цей процес можна ефективно почати з серії зустрічей, на яких сам лідер пояснить бачення і плановані зміни, за допомогою яких передбачається втілити це бачення в життя. Якщо зміни дуже масштабні, такі зустрічі цілком можна проводити на різних рівнях організації, тоді вони будуть деяким каскадом. Як правило, залучення співробітників до таких зустрічей таїть в собі безліч можливостей: це і робота з їх персональною зацікавленістю, і можливість отримати певні ідеї відносно деталей проведення змін. Не можна тільки забувати, що мотивація може змінитися в процесі діяльності, і, таким чином, само залучення співробітників до здійснення якогось проекту може сприяти створенню прихильності.

Тут необхідна ясна стратегія комунікацій, яка використовувала б всі внутрішньоорганізаційні засоби інформації. Багато що тут залежить і від лідера, і, зрештою від всіх основних людей, залучених в процес.

Іншою стороною цього питання буде ретельний відбір людей на різні ролі в проведенні змін. При цьому потрібно брати до уваги сильні і слабкі сторони співробітників, забезпечувати додаткове навчання і тренінги для тих, кому| необхідно розвивати які-небудь навички для успішного виконання доручених завдань.

Впровадження як системний і процесний елемент моделі:

Під впровадженням мається на увазі процедура розбиття процесу проведення змін на безліч окремих дій, які необхідно зробити для здійснення цих змін, а також «вбудовування» результатів змін в інші процеси менеджменту.

Процедура розбиття включає:

засоби перетворення змін в детальні дії і завдання;

забезпечення того, що всі бюджети і короткострокові плани складаються саме виходячи з планованих змін;

механізми вимірювання прогресу.

Зміни можуть дуже сильно розрізнятися по своїй складності. Але, незалежно від рівня складності змін, завдача планування їх проведення надто важлива, вона часто вимагає залучення великого числа менеджерів і фахівців, як для ідентифікації завдань, так і для пошуків шляхів їх вирішення. Часто занадто мало уваги приділяється необхідності планування часу і грошових ресурсів, необхідних для проведення змін. Якщо відповідні приготування щодо необхідних грошей і часу не будуть зроблені, то весь процес проведення змін може провалитися.

Для проведення дуже складних змін особливо ефективним є мережевий аналіз. Існує багато різних форм мережевого аналізу (наприклад, аналіз методом критичного шляху, метод оцінки і перегляду планів), але в своїй основі всі вони вимагають визначення кожного окремого завдання, ідентифікації його взаємозв'язку з іншими завданнями, а також оцінки кількості часу, необхідного для його виконання.

Ніякі дії, навіть якщо вони абсолютно вірні, не відбуватимуться тільки тому, що вони зафіксовані письмово або тому що хтось сказав, що вони повинні бути здійснені. Стадія забезпечення включає спостереження і контроль. Плани проведення змін забезпечують деякий каркас, у рамках якого необхідний контроль як для гарантії власне здійснення запланованих дій, так і для підтвердження відповідності результатів цих дій нашим очікуванням.

Як організація може переконатися, що заплановані дії дійсно здійснюються? Єдина відповідь - необхіднео мати систему спостереження і активно її використовувати. Якщо яка-небудь дія занесена в графік робіт або в план дій, лідер має повне право чекати, що ця дія буде виконана. Якщо кожен працівник організації знатиме, що такі системи спостереження існують, він з меншою вірогідністю буде робитиме помилки по якихось незначних причинах.

Одна з частин процедури контролю походить з бюджету. Регулярне зіставлення проведених робіт із планом і аналіз відхилень вказують на напрям, в якому рухається організація. Всі менеджери можуть ясно бачити, наскільки вони близькі до планових норм прибутку, і приймати необхідні заходи по виправленню несприятливих ситуацій. Принципи бюджетного контролю, звичайно ж, всім відомі досить добре.

Складні проекти в деякому розумінні простіше для визначення системи контролю, чим прості. Складні проекти частіше підконтрольні менеджерові проекту, якому можна делегувати відповідальність за контроль. Мережевий аналіз також полегшує надання звітів по розвитку і розумінню наслідків будь-яких затримок.

Останнім кроком цього процесу є необхідність схвалення і визнання заслуг тих, хто допомагає успішному проведенню змін. В рамках цього етапу можуть виплачуватися премії і надбавки до зарплати ключовим співробітникам, проводитися інтерв'ю з їх менеджерами там, де їх роль обговорювалася і їм була оголошена подяка, а також використовуватися інші заохочення. Це може бути зроблено в масштабі всієї організації, як, наприклад, вечеря для всіх основних учасників проекту, де лідер цього проекту підводить основні підсумки і дякує всім за надану допомогу. Можна виразити подяку окремим людям і підрозділам підприємства в внутрішньоорганізаційній газеті.