Основні принципи адміністративного управління процесом змін

Змінами необхідно керувати, причому це основна функція управління в будь-якій організації.

Тут необхідний лідер і команда що його підтримує, і цілком природно, що цю роль повинні виконувати керівники, які в першу чергу відповідають за діяльність організації і забезпечують адміністративний процес здійснення змін.

Будь-яка зміна це дуже складний процес. Неможливо дати просту інструкцію, як керувати організаційними змінами. Не існує спеціальних шаблонів проведення змін, і немає готових вирішень проблем. Здійснення змін це спільна робота керівника адміністратора, менеджерів і співробітників організації. Запорукою успіху проведення перетворень є дотримання принципам адміністративного управління процесом змін.

Принципи адміністративного управління процесом змін, витікаючих із загальних правил і принципів управління змінами, про які необхідно неодмінно знати і пам'ятати.

По-перше, необхідно узгоджувати методи і процеси змін із звичайною діяльністю і управлінськими процесами в організації. Можлива боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використовувати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою і делікатною в організаціях, де відбуваються крупні зміни, наприклад, при масовому виробництві, коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва і цехів, і питання перш за все полягає в тому, як добитися цього без суттєвих збитків в виробництві і продуктивності.

По-друге, адміністраторові слід визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі воно повинно прямо брати участь. Основний критерій складність виконуваних дій іїх важливість для організації. У крупних організаціях топ-менеджери не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний або символічний, надання і прояву управлінської підтримки. Заохочувальні послання з боку керівництва служать важливим стимулом в здійсненні змін.

По-третє, необхідно узгоджувати один з одним різні процеси перебудови організації. Може, це і легко в невеликій або простій організації, але ввеликій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти із пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва і стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також трапитися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях адміністратор відповідає за впровадження змін повинен втручатися, дотримуючи такт.

По-четверте, управління змінами включає різні аспекти технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші. Це, мабуть, більше всього затрудняють обов'язки керівництва, оскільки в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатобічну проблему.

По-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися із опором, добиватися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

Використання моделі «перехідного періоду»

При використанні моделі перехідного періоду перехід до змін здійснюється методом «прориву». В рамках цієї моделі (моделі «прориву») зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього положення до бажаного майбутнього положення, яке визначається керівництвом організації.

Зміни, звичайно, не являються гладким процесом. Неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним, і, як правило, містить в собі окремі риси як сьогодення, так і майбутнього періодів.

Ключовий елемент моделі перехідного періоду аналіз і прогноз ситуації. Аби упевнитися, що зміни втілюють в життя, керівники чітко повинні розуміти справжнє положення організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.

Тільки завдяки активній оцінці справжнього положення адміністратор може скласти реальний і здійснимий план дій для досягнення поставлених цілей і завдань. Конкретні акції сьогодні дозволять організації виявити будь-який внутрішній опір або, навпаки, готовність до змін. При оцінці реального стану можна використовувати різні підходи і методики. Важливо тільки, щоб ці підходи і методики дійсно були спрямовані на рішення задачі оцінки організації і її здатності виконувати цільові функції, а не обмежувалися підміною процедур оцінки організації в цілому процедурами опису окремих її компонент, тобто орієнтувалися б на використання «інноваційних» методологічних підходів на противагу традиційним.

Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існує дві форми опору: систематична (виникає із-за недостатньої інформації, навичок і можливостей) і поведінкова (виникає від реакцій, сприйняття і оцінок людей, яких зачіпають зміни), рис.11.5.2.

Рис.11.5.2. Форми опору при управління процесом змін на підприємстві

Для подолання систематичної форми опору при управлінні процесом змін необхідні відповідні програми учбово-консультаційної підтримки діяльності «агентів змін» керівників організацій, що ініціюють і управляють новими проектами, програмами і ініціативами. Проте набагато важче завдання стоїть перед тими із адміністраторів процесу змін, які зустрічають відкриті, приховані або напіввідкриті форми поведінкового опору. В цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залученості персоналу в процеси управління змінами. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих «зацікавлених сторін» або стейкхолдерів (stakeholders) окремих людей, груп або організацій.

Можна відзначити, що модель перехідного періоду може бути дуже ефективна для таких організацій, де керівництво має бачення майбутнього становища організації і готово до активних дій щодо зовнішнього світу. Для адміністратора в зв'язку з цим найважливішим є залучення людей до нового бачення, яке спричиняє за собою розуміння і участь в проведенні змін більшою мірою, чим їх насильницьке підштовхування до нового стану.

Використання моделі «поступового нарощування»

Якщо керівник не має чіткого і ясного уявлення про бажану в майбутньому модель, то він може скористатися моделлю поступового нарощування. Ця модель управління змінами дозволяє здійснювати зміни крок за кроком, коректуючи свої дії на кожному етапі.

За ситуації, коли кінцева мета і положення організації розпливчаті і не ясні, найвигідніший підхід до змін грунтуватиметься на моделі поступового нарощування. При використанні цієї моделі або підходу організація робить деякі пробні, експериментальні кроки, освітлюючи детально кожен зроблений крок. Використовуючи свіжу інформацію для здійснення наступного кроку, організація продовжує працювати за подібною схемою до моменту, коли бажана модель була б остаточно спроектована і модель перехідного періоду (прориву) стала б можливою для реалізації.

Адміністратор, який управляє процесом змін, здійснює різькі, але незначні зміни крок за кроком. Впродовж деякого часу відбувається спостереження і аналіз за ситуацією після зробленого кроку. У раз позитивного ефекту після проведення зміни (кроку), здійснюється наступні зміни (наступніий крок). Таким чином, покрокова зміна проходитиме до тих пір, поки у керівництва не з'явиться чіткого бачення становища організації в майбутньому. В результаті формування ясного уявлення про майбутній стан організації може здійснюватися прорив до намічених цілей і таким чином завершити процес проведення змін в організації.

Основні переваги моделі «поступового нарощування»:

Модель «поступового нарощування» дозволяє уникнути дуже багатьох помилок при проведенні змін. Зміни відбуваються поетапно, тому кожна зміна піддається ретельному аналізу, і всі виниклі проблеми і помилки усуваються в процесі аналізу.

При використанні даної моделі адміністраторові і менеджерам легко подолати або понизити протистояння, що виникає як наслідок змін, і опір з боку співробітників.

У разі високої невизначеності ситуації модель дозволяє скоротити ризики ухвалення рішень. Дії здійснюються послідовно в декілька кроків. На кожному кроці можна провести корекцію планів дій і стратегії змін з урахуванням зміни навколишнього середовища.

Дозволяє здійснити прорив найбільш ефективним способом, з найменшими негативними наслідками для керівництва, персоналу і організації в цілому.

Модель дає можливість розробити цілі, яким повинна прямувати організація, і створити бачення майбутнього положення організації.

Як правило, відсутність чіткого бачення майбутнього становища можлива в двох випадках

По-перше, коли організація або система є досить складним механізмом, її зовнішнє середовище піддається серйозним змінам, а при цьому політика організації не ясна, або навіть не ясно, яких організаційних форм необхідно дотримуватися.

По-друге, коли немає чітко поставлених або узгоджених цілей, лише розсіяна влада і конфлікти, які перешкоджають визначенню цілісної картини або підходу.

Проте, до наступу «моменту істини» організація постійно знаходиться в стані перехідного періоду: постійними залишаються тільки зміни. Це не означає, звичайно, що не потрібна стратегія ведення змін, але означає те, що стратегії повинні бути гнучкими, дозволяючи керівникам і менеджерам вибрати найбільш доступний підхід.

Адміністратор може збільшити свої шанси на успішне здійснення змін в організації шляхом:

проведення аналізу, який дозволяє визначити проблеми поточної ситуації і можливі причини виникнення даної ситуації. Аналіз дозволить визначити дійсну важливість проблем, необхідну швидкість їх рішення, що дозволяє уникнути виникнення нових проблем, а також уточнити види змін, які зазвичай потрібні;

проведення аналізу чинників, необхідних для здійснення необхідних змін. він повинен бути сконцентрований на наступних питаннях: хто може чинити опір змінам, чому і наскільки сильно, хто володіє інформацією, необхідною для планування зміни, чия допомога необхідна для здійснення зміни, які позиція і положення ініціатора зміни по відношенню до інших зацікавлених сторін з погляду сили, довіри, способів взаємодії і так далі;

вибору стратегії зміни, заснованої на попередньому аналізі. Цей вибір уточнює швидкість або темп зміни, обсяг попередньої роботи, пов'язаної з плануванням, і міра залученості інших людей. Цей вибір визначає тактику використання окремих співробітників і колективів.

спостереження за процесом здійснення змін. Як би добре не були вибрані тактика і стратегія зміни на первинних етапах, часто виникають абсолютно несподівані проблеми в процесі здійснення зміни. Тільки шляхом ретельного управління процесом можна своєчасно визначити непередбачені ефекти і правильно на них відреагувати.