Готовность персонала к результативному труду

Готовность, в свою очередь, делится на две подгруппы факторов:

- готовность к достижению приемлемого для предприятия результата;

- готовность к достижению наилучшего из всех возможных вариантов (стимулирующий уровень).

Поясним на примере. Токарь изготавливает цилиндрические изделия с наружным диаметром 60 мм и допускаемым отклонением +80 микрон. Приемлемым уровнем в данном случае будет изготовление всех изделий в пределах допуска с уровнем дефектности, допустим, 0,05%. Это результат, который токарь может обеспечить при безукоризненном выполнении всех инструкций и отличной обеспеченности качественными материалами, инструментами и т.п. Предприятие вправе требовать от токаря такой результат. Стимулирующим уровенем будет уровень, при котором, допустим, 80% деталей будут укладываться в отклонение от номинала +15 микрон. Уровень дефектности может остаться тем же (0,05%), но точность изготовления будет выше обязательной. Рассматривая принцип Тогучи, мы уже отмечали, что в большинстве случаев более точное изготовление выгодно. В данном примере, если эти изделия в дальнейшем подвергаются шлифовке, то более точное изготовление их токарем позволит уменьшить трудозатраты и расход инструмента при шлифовании. Предприятие не вправе требовать от работника более высокой точности, чем та, которая оговорена в чертежах. Если бы условия (точность станка, качество материала и т.п.) позволяли требовать меньших отклонений, то допуск был бы меньше. Если он сделает все 100% деталей с отклонением +80 микрон, никто не вправе его упрекнуть. Но если он заинтересованный специалист высокого класса, то есть желает и способен делать свою работу лучше, то он добивается результатов, значительно превосходящих обязательный уровень. Это состояние именуется стимулирующим уровнем готовности.

Рассмотрим факторы, определяющие приемлемый уровень готовности.

Во-первых, это оплата. Она должна быть достаточно высокой, чтобы хороший специалист стремился изготовить продукцию в соответствии с установленными нормативами по качеству, чтобы ему было что терять, если он не выполняет эти нормативы. Оплата не должна быть построена в ущерб качеству, как это происходит при сдельной системе оплаты, о чем мы говорили при рассмотрении принципов управления качеством. В нашей стране система оплаты пока почти нигде не обеспечивает производство качественной продукции. Оплата недостаточного уровня и не направлена на качество.

Во-вторых, это условия труда. Прежде всего, исполнитель должен иметь достаточное время для качественного выполнения работы и для исправления допущенной ошибки, если таковая имела место. Освещенность, температура, запыленность, шум, вибрация и т.п. не должны быть помехой качественному выполнению работ для достижения приемлемого уровня.

В-третьих, исполнитель должен быть защищен от стрессов, которые могут создаваться при грубом, агрессивном отношении коллег и руководства. Выведенный из равновесия человек может допустить ошибку, даже будучи прекрасным специалистом, заинтересованным в безупречном исполнении обязанностей.

В-четвертых, приемлемое управление. Имеется в виду достойный уровень вовлечения работников в создание системы качества; понимание ими назначения продукции в целом и той части работы, которую они выполняют; организация коллективной ответственности за качество и т. п.

В-пятых, это надежность положения. Боязнь лишиться разряда, должности при недостижении приемлемого уровня качества не способствует хорошей работе, если результат оценивается по короткому периоду. Исполнитель должен быть уверен, что случайная ошибка не скажется катастрофически на его положении. Конечно, при длительном, систематическом получении исполнителем ненадлежащего результата может быть принято решение о его несоответствии занимаемой должности, присвоенному разряду. Но не должно быть каждодневной угрозы, мешающей добросовестному, уверенному исполнению обязанностей.

В-шестых, должна быть социальная удовлетворенность. Работник должен быть уверен в значимости, престижности своей работы, профессии. Это способствует тщательному соблюдению всех правил, требований.

И наконец, дополнительные выплаты. Под ними подразумевается комплекс благ, которые предприятие предоставляет своим работникам: детские сады, дома отдыха, ведомственные медицинские учреждения, частичная оплата медицинских услуг, спортивные сооружения и т.п.

Сейчас в развитых странах не только крупные корпорации, но и сравнительно небольшие фирмы все больше расширяют комплекс этих благ, создавая у работников фирмы заинтересованность в благополучии компании и возможность при работе сосредоточивать все внимание на качестве. В нашей стране этот набор был достаточно широким, но неправильно понимаемая новыми собственниками роль предприятий в социальном обеспечении привела к резкому сокращению таких дополнительных выплат. Они не понимают, что исполнитель, не уверенный в том, что его ребенок ухожен и накормлен, может мысленно отвлечься и допустить ошибку, которая обойдется компании неизмеримо дороже, чем издержки на содержание этого ребенка в детском саду.

Стимулирующий уровень готовности включает следующий набор факторов.

Признание, которое реализуется через методы морального стимулирования. Ранее уже отмечалось, что оплатой можно добиться от работника выполнения обязательных требований, но творческий поиск решений, обеспечивающих результат, превышающий обязательный уровень, возможен при использовании моральных стимулов. Признание каких-то особых достоинств работника окружающими лежит в основе морального стимулирования.

Успех, который сам по себе окрыляет. Дать возможность работнику добиться успеха - это значит создать предпосылки для стремления к творческому подходу в будущем. Допустим, работник внес рационализаторское предложение, которое изложено не самым удачным образом. Можно указать на недостатки и на законном основании отклонить предложение. При этом велика вероятность, что других предложений этот работник больше не подаст, так как большинство людей самолюбивы. А можно помочь ему доработать предложение, акцентируя внимание на том полезном, что в нем содержится. В этом случае, добившись успеха, работник обретет уверенность в своих способностях и будет стремиться ощущать себя творческой личностью и в будущем. В данном случае мы говорим не столько о признании успеха окружающими, сколько о создании возможности для его достижения. Стремление к успеху соответствует потребности человека в самооценке, саморазвитии. Эта же потребность удовлетворяется содержательностью и самостоятельностью работы.

Власть может быть мощным стимулом к достижению результатов, превышающих обязательный уровень, если работник уверен, что, добившись их, он достигнет более высокого служебного положения. Это касается больше не рабочих, а руководителей различного уровня. Для многих из них служебный рост важен не только потому, что возрастает уровень оплаты, но и потому, что появляется возможность обладать большей властью. Таким образом они удовлетворяют свою статусную потребность.

Содержательность работы играет все большую роль в желании работника заниматься каким-то конкретным трудом. Теперь при выборе места работы люди все чаще задумываются не только об уровне оплаты и условиях труда, но и о том, чтобы работа была творческой, способствующей самореализации. Рутинная работа не может радовать большинство людей, кстати, рутинная работа чаще всего является источником ошибок в качестве, так как она утомляет. Необходимо сделать работу такой, чтобы она была интересна, приносила внутреннее удовлетворение. Это значительно повысит шанс на получение наилучшего результата.

Самостоятельность в работе тоже является одним из важнейших условий достижения наилучшего результата. Во-первых, потому что большинство людей с высоким уровнем квалификации и самоуважения не любят подчиняться. Это, между прочим, один из побудительных мотивов стремления к частному предпринимательству. Нередко руководитель малого предприятия в рыночных странах получает за час работы меньше, чем он бы зарабатывал в крупной компании. Да еще и гораздо меньшая предсказуемость устойчивого существования чем при работе в крупной компании. И все-таки находятся люди предпочитающие менее надежное и оплачиваемое положение мелкого бизнесмена положению наемного работника. И одним из очень важных факторов в таком выборе является стремление к самостоятельности. Вот почему многие компании стремятся к децентрализации и демократизации в управлении. Дать возможность самостоятельно работать каждому в той мере, которая не мешает скоординированной деятельности всех вместе взятых.

Во-вторых, самостоятельность повышает вероятность принятия быстрых и правильных решений. Если вспомнить постулат Деминга: «Исполнитель лучше знает как выполнить работу», то становится понятным, что чем больше у работника права принимать самостоятельные решения, тем больше вероятность качественного выполнения работ, при условии, что соблюдаются все остальные условия, необходимые для результативного труда.

Особую роль убежденности в важности повышении качества продукции мы рассматривали ранее во второй главе.