Стимулирование деятельности по повышению качества

Воздействие на внутренние побуждения работника, безусловно, самое глубокое, но не всегда достаточное. В зависимости от технического уровня производства и степени его освоенности, от уровня квалификации работников и степени их убежденности в фирменной идеологии на всех японских предприятиях в большей или меньшей мере используются методы материального и морального стимулирования.

Рассмотрение конкретных методов мотивации следует начать с их социально-психологической основы. Вся западная, прежде всего американская, мотивация основана на четко определенных обязанностях, оценке их выполнения и последующем стимулировании. У японцев нет четко определенных обязанностей. Японский ученый Котзутака Ватанаба считает: «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов». Он имеет в виду, что пунктуальное следование каким-то однажды заведенным правилам им не свойственно. С изменением ситуации изменяется и тактика. Теоретик японского менеджмента профессор Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной схеме поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными». Это очень важная особенность, когда речь идет о повышении качества в современных условиях при постоянно меняющихся требованиях к продукции, изменяющейся технике и технологии производства. В такой ситуации западная схема, основанная на разработке детальных инструкций, подробных стандартов, оказывается не достаточно динамичной.

Работник, твердо убежденный, что повышение качества - его главная личная цель, и умеющий приспосабливаться к меняющимся условиям, добьется большего, чем дисциплинированный, но безразличный к цели работник. По поводу вот этой безразличной исполнительности рассказывают о таком казусном случае, произошедшем с группой японских туристов в США. Туристы, ночевавшие в отеле, заказали на утро автобус для поездки. Когда они после завтрака вышли из гостиницы, то увидели автобус, но без водителя. На их возмущение администратор спокойно ответил, что они, заказывая автобус, не указали, что в нем должен быть водитель.

Менеджер, считают японцы, всегда должен исходить из ситуации. Даже следование данному обещанию не рассматривается как абсолютно обязательное, так как может измениться ситуация. Когда японец говорит: “Я сделаю”, то его надо понимать так: “Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это”. Но в чем можно быть уверенным, так это в том, что он действительно приложит максимум усилий. Но действовать будет в пределах разумного, не допуская каких-то жертв.

Второй социально-психологической особенностью является ориентация на неформальные межличностные отношения во всем и везде. Это касается производства, сферы обслуживания, здравоохранения. Всегда японцы начинают взаимоотношения с попытки установить доверительные отношения. По этому поводу у них распространено выражение: “Если между дантистом и пациентом возникли доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции”. Ради поддержания доверительных отношений японцы могут пожертвовать частью прибыли. Известен такой случай. Японцы заключили долговременный контракт с американским шахтовладельцем. Когда в 70-х годах цены на сырье поднялись, то для американца этот контракт стал невыгодным, но он честно выполнял его. Тогда японцы сами предложили ему поднять цену на его продукцию. Естественно, они приобрели репутацию порядочных партнеров и могли быть уверенными, что и этот поставщик, и его коллеги предпочтут их другим заказчикам.

Неформальность и доверительность межличностных отношений является основой их динамичности, что также необходимо в работе по повышению качества. Работник имеет возможность изменять применительно к меняющейся обстановке не только свое личное поведение, но и свое взаимодействие с коллегами. Это, естественно, касается не только отдельных людей, но и подразделений. Известный французский ученый Рене Давид пишет: «Идея права не проникла в повседневную жизнь японцев. Абстрактный логический характер норм права по-прежнему чужд стране, которая до недавнего времени не знала трудов Аристотеля. Главное для японцев - нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений, традиций и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях. Тот, кто не соблюдает этих норм, действует лишь в своих интересах... И он сам, и его семья вызывают презрение».

Как очень точно определяют авторы книги «Управление персоналом в Японии», преобладание неформального общения порождает удивительное безразличие к дифференциации трудовых нагрузок. С их (японцев) точки зрения, поскольку лица отличаются друг от друга своими природными данными, оценивать их труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково: “ведь каждый вкладывает в труд все то, на что он способен”. Такие отношения зародились в деревенской общине, где каждый член ее делал все то, что он мог, не надеясь на особое вознаграждение. У нас сейчас модно называть такой способ мотивации “уравниловкой”. При этом предполагается, что единственная эффективная форма стимулирования труда - это материальное вознаграждение. А японцы очень чувствительны к моральному стимулу.

Статус в бригаде, цехе, компании зачастую важнее размера оплаты. Это, конечно, не значит, что оплата их не интересует. Но важна не только оплата, а зачастую даже не столько оплата. Обычно выделяют три группы потребностей: биологические, духовные и социальные. Материальное стимулирование позволяет человеку удовлетворять биологические потребности и, в какой-то мере, духовные и социальные. Доктрина “экономического человека” базируется на ранжировании потребностей в указанной последовательности. Этой доктрине отвечала система Тейлора. В Японии больше сторонников доктрины “социального человека”, когда, безусловно, признается необходимость удовлетворения биологических и духовных потребностей, но на первый план выдвигается социальная потребность - стремление принадлежать к определенной социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих. На этом основана мотивация трудовой деятельности вообще и стремления к повышению качества в частности. Примером оплаты не по труду является оплата по старшинству «ИЭНКО-СЭЙДО». За одну и ту же работу к концу трудового стажа заработная плата возрастает в 2-3 раза, достигая максимума к 45-50 годам, а потом снижаясь. Объясняется это следующим образом. Когда молодой холостой юноша приходит на производство, то много денег ему не требуется. После женитьбы и появления детей ему для удовлетворения личных потребностей на том же уровне требуется большая зарплата, поскольку она распределяется на большее количество семьи. Растут дети, растут и расходы. Вот почему увеличивается зарплата за тот же самый труд. Потом, когда дети вырастают и начинают зарабатывать, потребности семьи работника уменьшаются, и уменьшается его зарплата.

Непривычная для нас и кажущаяся на первый взгляд несправедливой разница в оплате за равный труд оказывается более справедливой, чем равная оплата за равный труд. Моритани приводит результаты исследования, проведенного идеологом кружков качества американцем Джураном. Джуран проводил среди рабочих-японцев анкетирование, выясняя побудительные мотивы их работы в кружках качества с ранжированием значимости мотивов. Вот таковы результаты:

1) улучшение деятельности компании;

2) стремление к личному развитию и желание учиться;

3) признание важности своих усилий компанией, возможность участвовать благодаря этому в симпозиумах, конференциях;

4) стремление к творчеству на фоне рутинной работы;

5) материальные стимулы.

Джуран был удивлен, увидев материальные стимулы на последнем месте. Но если понимать японскую шкалу ценностей, да еще учесть то, что японские компании очень незначительно материально поощряют творчество, то удивительного ничего нет.

Рассмотрев социально-психологические основы мотивации, перейдем к ее содержанию.

Материальное стимулирование. В структуре заработной платы японцев на базисную ставку приходится 70-80% и на стимулирующие выплаты 20-30%. Причем базисная ставка, как мы отмечали раньше, с возрастом и стажем растет. По данным “Дженерал экономик” (1996г.) 45-летний рабочий имеет базисную ставку в 2,4 раза больше, чем 20-летний. Причем до среднего возраста обзаведения семьей рост базисной ставки умеренный, достижение этого возраста, когда растут расходы, связанные с появлением детей, рост стремительный (до 40 лет) и после этого снова умеренный рост.

Стимулирующие выплаты (премии) выплачиваются за мастерство, но не индивидуальное, а групповое, проявляющееся, прежде всего, в качестве продукции. Есть надбавка за исполнение должности по руководству людьми, за сверхурочную работу и т. п. Кроме того, распространена система единовременных премий - бонусов, размер которых зависит от процветания компании. Бонусы обычно выплачиваются два раза в год - в июне и в декабре. В процветающих компаниях размер бонусов может достигать 2-4 месячных окладов, то есть 20-30% от годового заработка. Следовательно, налицо связь заработной платы с коллективными результатами, которые, в свою очередь, определяются устойчивостью сбыта, а последний определяется качеством продукции. Менее благополучные компании ограничиваются размером бонусов на уровне одного месячного оклада или еще ниже. Учитывая, что в Японии государственное социальное обеспечение чрезвычайно низкое и работники откладывают деньги на старость, на учебу детей в высших учебных заведениях и т.п., а откладывать помогают в основном эти самые бонусы, то от их размера зависит будущее.

Большое значение в плане материальной заинтересованности работника в благополучии фирмы имеет система выходных пособий. Дело в том, что в Японии период пожизненного найма заканчивается в 55 лет, до наступления пенсионного возраста. Как бы компенсируя эту преждевременную отставку, компании выплачивают выходное пособие, размер которого зависит от благоденствия фирмы и может изменяться много раз (от нескольких месячных окладов до десятков окладов). И опять-таки, зная связь между качеством продукции и благополучием фирмы, работник всю свою трудовую жизнь с напряжением следит за этим благополучием, потому что от этого в значительной мере зависит его обеспеченность на старости лет.

Есть и еще более скрытая связь между хорошей работой, в том числе по повышению качества, и материальным благополучием работника - это его продвижение. Нигде не сказано, что участие в кружке качества является условием повышения разряда или выдвижения в бригадиры. Но все знают, что такое участие будет учтено. Нигде не записано, что один случай выпуска некачественной продукции перечеркнет всю трудовую биографию, но все знают, что забыт этот случай не будет. Моритани пишет по этому поводу: «Служащие, сумевшие сделать нечто незаурядное, могут не получить немедленного вознаграждения за свой вклад, но их усилия по достоинству оцениваются начальством и уважаются коллегами. Эти служащие уверены, что в перспективе подобного рода достижения материализуются в более высокой заработной плате и продвижении по службе». Как видим, есть материальное стимулирование, но не по кратковременным текущим оценкам и опосредованное, а не открытое. Исикава о роли материальных стимулов писал следующее: «Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выживания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию; например, желанию купить машину. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но не достаточные. В некотором смысле это желание низшего порядка. Эти условия не могут принести человеку счастья и удовлетворения... Альтернативным условием является удовлетворение от хорошо выполненной работы. Это радость совершения, достижения цели, радость покорения вершины - радость преодоления».

Моральное стимулирование. Это главный способ поощрения работников в повышении качества. Впервые в широких масштабах внедренное в нашей стране, моральное стимулирование стало главным средством поощрения в Японии. При этом японцы ушли от нас далеко вперед в разнообразии, действенности различных форм морального поощрения. На разработку этих форм не жалеют усилий социологов, психологов, специалистов по рекламе. На службу поставлено телевидение, печать, радиовещание. Один американский бизнесмен, подробно знакомившийся с управлением качеством в Японии, написал: «У меня сложилось впечатление, что главный способ поощрения в Японии - это похлопывание по плечу». А вот что пишет по этому поводу Исикава: «Индивидуум живет как общественное существо, как представитель группы, семьи, кружка, фирмы, города, народа и мира. Поэтому признание общества становится для личности вопросом первостепенной важности. Совместная работа с другими людьми, признание другими твоих заслуг приносят ощущение радости и счастья... Для человека необходимы чувство уверенности в себе, самостоятельная творческая деятельность на добровольных началах и вклад в развитие общества».

Интересно, что поначалу, когда японские методы стимулирования пытались переносить в условия американских и европейских предприятий, были серьезные возражения относительно их невоспроизводимости среди людей западной культуры. Обоснования были серьезными и заключались в том, что японцы воспитаны как общественные существа, как представители группы, поэтому для них оценка общества может быть важнее денег; на западе же сильны традиции индивидуализма, прагматизма, поэтому американский или английский рабочий не вдохновляется от “похлопывания по плечу”. И, казалось бы, на первых порах, когда американцы занялись внедрением кружков качества, эти опасения подтвердились. Но впоследствии, когда японцы стали приобретать американские предприятия и сами стали заниматься внедрением кружков качества, оказалось, что при всех действительно имеющихся различиях в культуре, религии, социальной психологии применение японских методов все-таки возможно и в условиях западной цивилизации. Дело в том, что одни кружки качества, одно моральное стимулирование, без идеологического воздействия, синергического подхода и т. п. не дают эффекта. И наоборот, если все применяется в комплексе, то результаты блестящие. Так, например, при изготовлении туалетной бумаги на одной американской фабрике шел большой брак. Бумага изготавливалась на поточной линии, включавшей ряд последовательно расположенных агрегатов. Многократные исследования не позволили выявить причину брака. Когда пригласили японского управляющего, он свел рабочих всех этих агрегатов в одну бригаду, дал им возможность самим выбрать бригадира; создал атмосферу доверия к способностям рабочих решать технические проблемы; ввел демократические порядки: рабочие и инженерно-технические работники стали питаться в одной столовой, ходить в примерно одинаковой спецодежде, автомобили ставить на одну стоянку, стали общими туалеты. Все эти, казалось бы, мелочи создали атмосферу общности коллектива. В итоге рабочие-американцы не только перестали скрывать известные им причины брака, но и взялись за активное исследование и поиски других причин. И когда впоследствии рабочих спрашивали, что заставило их бесплатно отдавать свои силы, знания, то они отвечали, что причиной явилось уважительное отношение к ним. Находя причину брака, они испытывали удовлетворение именно от того, что оказались способными решить задачу, с которой не могли справиться исследователи. Чувство самоуважения и признания со стороны окружающих оказалось сильнее денег. Более того, они испытывали дополнительное удовлетворение от того, что работали не за деньги, а по собственному желанию.

Какие приемы используются для морального стимулирования? Очень широко используется соревнование на всех уровнях: между бригадами, между кружками качества, между цехами и предприятиями. Победители в соревновании становятся героями передач, о них пишут в газетах, их фотографии вывешиваются для всеобщего обозрения (групповые, как правило), они награждаются вымпелами, значками. Иногда поощрением является участие в конференциях, симпозиумах, которые нередко проводятся в курортных местах. Возможны выезды с семьями. Проводятся различные олимпиады, смотры. На все эти мероприятия не жалеют средств, чтобы они проходили в праздничной, запоминающейся атмосфере. Ежегодно в ноябре в Японии проводится месячник качества, в ходе которого оцениваются достижения бригад, цехов, предприятий, фирм. Сначала подводятся итоги по регионам и потом в целом по стране. Победители награждаются различными призами, высшим из которых считается медаль Деминга, американского ученого, одного из идеологов японского управления качеством. Фирмы не жалеют усилий, чтобы завоевать эту медаль, которая, кроме повышения престижа, сулит увеличение сбыта и, следовательно, рост прибыли.

В последние годы в печати появилось немало сообщений о критических настроениях в среде японской молодежи по отношению к системе пожизненного найма, к оплате по стажу, к моральному стимулированию и о якобы наметившейся тенденции к отмиранию этих подходов. Нам представляется, что критика существующих методов всегда полезна и в данном случае тоже. Но это вовсе не обязательно должно означать отказ от них, когда допустимо их совершенствование. Можно предположить, что у японских менеджеров хватит умения учесть изменяющуюся социальную психологию молодого поколения, чтобы, не отказываясь от прекрасно зарекомендовавших себя методов мотивации, скорректировать их с учетом новых реалий.

Синергический подход в управлении означает такое совместное использование различных методов воздействия, когда результат совместного воздействия оказывается больше суммы результатов всех взятых по отдельности методов.

Поясним на примере. Допустим, система оплаты построена так, что она стимулирует повышение качества и предположительно позволит снизить дефектность продукции на 0,2%. Система морального стимулирования, если бы действовала только она одна, позволила бы снизить дефектность тоже на 0,2%. Но если мы используем их совместно, умело сочетая оба метода стимулирования (моральный и материальный) так, чтобы они усиливали и дополняли друг друга, то можно ожидать уменьшения дефектности не на 0,4%, а на 0,5%, то есть совместный результат окажется больше суммы результатов, взятых по отдельности.

Японцы умело сочетают идеологическое воздействие, моральное и материальное стимулирование с созданием системы “корпоративного духа”. В это понятие вкладывается следующее содержание:

§ интересы каждого не отделимы от интересов фирмы;

§ судьба компании зависит от каждого;

§ только коллективные усилия способны привести к успеху.

Корпоративная культура уходит корнями в японскую общинную культуру, складывавшуюся тысячелетиями. Специфические природноклиматические условия и географическое положение (землетрясения, цунами, гористая местность и островное положение) обусловили невозможность выживания человека отдельно от коллектива. Только деревенская община в состоянии была спасти семью, пострадавшую от землетрясения или наводнения. Бесконечные средневековые войны заставляли общины объединяться в кланы. Таким образом, вырабатывалось сознание, что человек в одиночку не может и не должен добиваться успеха. Капиталистические отношения разрушили деревенскую общину как экономическую ячейку, но стиль взаимоотношений стал переноситься во вновь складывающиеся коллективы промышленных предприятий. Корпоративный дух невозможен в нестабильном по составу коллективе. Поэтому первоосновой этого духа является система пожизненного найма. Суть ее заключается в том, что каждый нанимающийся на фирму работник после прохождения испытательного срока (как правило, трехлетнего) заключает с фирмой договор, по которому он не может быть уволен, пока существует фирма. Причиной увольнения могут стать случаи каких-то очень грубых нарушений трудовых обязанностей, что бывает невероятно редко. Учитывая наличие в стране безработицы и резкое различие между условиями труда в крупных компаниях, практикующих пожизненный найм, и условиями в мелких компаниях, каждый работник дорожит возможностью всю трудовую жизнь провести в нанявшей его компании. В результате текучесть кадров в таких компаниях около 1,5 – 2,5 % (в целом по стране 6%), в то время как в США – более 20%.

Реальность пожизненного обеспечения работой на фирме в условиях меняющейся конъюнктуры многие годы подвергалась сомнению, особенно со стороны американских специалистов. Они считали, что такие гарантии не выдержат испытания при спаде производства. Но практика 80-х годов опровергла эти прогнозы. Так, концерн “Ниппон стил” из-за падения спроса на сталь в начале 80-х годов закрыл свой завод “Кимицу” с несколькими тысячами работающих. Но рабочие и служащие не были уволены. Они были переведены на период реконструкции завода на созданный в окрестностях сельскохозяйственный комплекс с сохранением заработной платы. Компания “Мацусита дэнки” после сокращения спроса на цветные телевизоры высвободила 10 000 работающих, но они не были уволены. Их направили в торговлю, пока не продали все телевизоры, скопившиеся на складах. Таким образом, была сохранена уверенность работников в системе пожизненного найма. Сатору Такаянаги пишет: «Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах».

Кроме пожизненного найма важным условием формирования корпоративного духа является система вознаграждения, основанная на трудовом стаже. Размер платы за одну и ту же работу при одной и той же квалификации может возрастать в несколько раз (в 2-3) в зависимости от стажа работы. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. По этой причине американские компании, желавшие открыть свои предприятия в Японии, не могли нанять квалифицированных специалистов, даже предлагая гораздо большую плату. Продвижение по службе тоже зависит во многом от трудового стажа на фирме. Конечно, способности и отношение к работе играют роль, но при принятии решений о продвижении не меньшее значение имеют стаж и возраст. Например, старшим администратором не может стать человек моложе 35 лет даже при самых блестящих способностях.

Устойчивые связи, возникающие при неизменном составе участников, играют большую роль при решении творческих задач. Японцы успешно практикуют создание исследовательских, конструкторских групп из специалистов разного профиля, которые могут вместе решать какую-то проблему 10-15 лет. Такая интеграция знаний дает великолепные результаты.

Дух единой семьи поддерживается следующими приемами:

- часто проводятся фирменные церемонии: празднование открытия нового офиса или завода, начала нового года, начала службы пожизненно нанятых, выдающихся рекордов на производстве;

- каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки, все расходы по проведению которых берет на себя компания;

- крупные японские корпорации предоставляют служащим библиотеки, спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты, обеспечивают денежными средствами существование различных добровольных объединений (по спорту, туризму, изучению традиционной японской культуры);

- на территории предприятия имеются клиники для рабочих и членов их семей.

В значительной мере чувство отождествления с фирмой создается набором дополнительных льгот:

- зачастую оплачиваются затраты на дорогу, страховку, обед;

- оплачивается значительная часть больничных расходов работников и членов их семей, обучение детей рабочих;

- жилые дома предоставляются своим работникам по самой низкой цене; если у компании не хватает своих домов, она арендует их по обычной цене, сдавая работникам по более низкой;

- если работнику для каких-то крупных приобретений необходим кредит, то он предоставляется компанией по более низкому проценту;

- цены в магазинах, находящихся на территории предприятия, ниже, чем в обычных;

- автомобильные компании продают своим рабочим машины по сниженным ценам.

Общий уровень расходов на эти нужды может достигать 30-35% от фонда заработной платы. Безусловно, это не благодеяние компании, а та же заработная плата, выплачиваемая в другой форме. Характерно, что все эти дополнительные льготы нигде не оговариваются как обязанность компании. Они представляются как внимательное отношение к работникам, предполагающее такое же отношение с их стороны к интересам компании. Например, заработная плата японских автомобилестроителей при гораздо более высокой производительности труда на 40% ниже, чем американских. Но применяемая японскими компаниями форма выплат в виде льгот создает у работников чувство социальной защищенности, пока он связан с компанией. Интересами компании является то, что его статус в обществе в значительной мере определяется не личным благосостоянием, а принадлежностью к той или иной организации. Руководитель небольшой фирмы может иметь личный капитал, во много раз превосходящий состояние администратора крупной компании, но его положение в обществе будет значительно ниже, чем у рядового работника этой компании. Даже представляясь, японец, в первую очередь, называет не свое имя, а название компании. Если он скажет, что он из компании “Тойота”, то это уже создает ему престиж, как когда-то принадлежность к знаменитому дворянскому роду открывала перед носителем громкой фамилии, даже если он был беден, двери света, недоступные для богачей низкого происхождения. Поскольку звучание названия фирмы зависит от ее успехов, постольку, добиваясь успехов для фирмы, работник поднимает свой престиж в обществе. Поэтому работа на фирму воспринимается не как работа на кого-то, а как работа на всех и в том числе на себя. И так как успех фирмы сегодня в первую очередь зависит от качества ее продукции, то и работа по повышению качества представляется как работа на себя.

«Известно, огромный вред качеству приносит разграничение функций участников производственного процесса, когда каждый думает только о своей ответственности, действуя по принципу: “Я за это не отвечаю”», - справедливо отмечал заместитель председателя Госстандарта СССР И.И.Исаев. При этом энергия уходит не на повышение качества, а на доказательство своей непричастности к неудачам. Синергический подход исключает такое отношение к проблеме. Корпоративная культура порождает стремление каждого внести максимальный вклад в решение проблемы, независимо от его обязанностей. При этом считается неправильным и неприличным обязательно ожидать немедленного персонального поощрения.

Воспитание корпоративного чувства обеспечивается еще в определенной степени внушением работникам мифа об их любви к фирме и труду. В свое время какие-то работники фирмы вышли досрочно из отпуска, объяснив это тем, что соскучились по работе. Началась широковещательная пропаганда благородства их поступка. Появились последователи. Наконец, наступил такой момент, что не выйти на работу из отпуска досрочно стало признаком плохого тона. И вот появляется миф о трудолюбии японцев, которые жить не могут без работы. Иностранцы окрестили японцев “трудоголиками”. Однако, когда проводили анонимный опрос о любимом занятии, только 2% опрошенных сказали, что отдали бы свое свободное время труду. Остальные назвали различные виды отдыха. То есть каждый в глубине души не мечтает о том, чтобы отдаваться только работе, но, не желая выглядеть хуже других, делает вид, что работа для него заменяет все. В какой-то мере этот мотив действует и при добровольном вступлении в кружки качества.

Следует еще отметить, что корпоративная мораль в японском варианте при многих бесспорных достоинствах несет с собой такой чрезвычайно важный момент, как ограниченность ее действия только в пределах фирмы. Работник, безупречно честный в отношениях с коллегами по фирме, может позволить себе любое вероломство, обман по отношению к людям, не работающим на фирме, если это, по его мнению, оправдано интересами его фирмы. И его не осудят, потому что он действовал по принципу “оправдано и морально все, что на пользу фирме”.

Преданность каждого работника идеалам фирмы проявляется в действительности в виде многослойной конструкции. Прежде всего, это преданность бригаде (неважно, рабочая ли это бригада или группа специалистов), затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Поскольку основанием этой конструкции является бригада, то на ней и остановимся. Тем более что и в работе по повышению качества именно бригада является той первичной ячейкой, из которой складывается система. Если фирма - это большая общность типа клана, то бригада действительно может отождествляться с семьей. Японцы стараются создать такие отношения в бригаде, при которых неудача любого члена бригады воспринимается как общая, а значит, и личная беда. Если на фирме, предприятии работают тысячи или десятки тысяч, то в бригаде максимум несколько десятков. В бригаде каждый друг друга может знать, оценивать. Это особенно важно в управлении качеством, потому что при выявлении любого дефекта в качестве исполнителя рассматривают бригаду, а не конкретного рабочего. Такое отождествление со стороны администрации бригады с каждым из ее членов было бы бессмысленным, если бы рабочие сами не отождествляли себя с бригадой. Какими же методами удается добиваться такого отождествления, превращения бригады в семью для рабочего?

Во-первых, стабильностью состава бригады. За редким исключением работник, поступивший в бригаду, работает в ней всю жизнь. Поэтому огромное внимание уделяют подбору состава. Прежде чем направить нового работника в ту или иную бригаду, его подвергают всевозможному психологическому и физиологическому тестированию; проверяют физическую выносливость, быстроту реакции, точность глазомера, память.

Во-вторых, каждый работник умеет делать то же, что и все остальные. Для этого в течение первых 10-12 лет его проводят по всем рабочим местам, а в дальнейшем осуществляется постоянная ротация внутри бригады. Иногда даже в течение смены рабочий трудится на 2-3 местах. В итоге члены бригады профессионально равны, хорошо понимают работу друг друга и несут ответственность за результат. Условием такого равенства является, конечно, примерно одинаковый уровень разрядов. В отличие от западной системы и нашей у японцев не признается необходимым иметь в бригаде нескольких асов с высшими разрядами и массу работников со средними и низкими разрядами.

В-третьих, оценка и стимулирование исключительно коллективные, единые для всей бригады.

В-четвертых, уделяется большое внимание сплочению коллектива бригады вне производства. Культивируется совместное проведение свободного времени членами бригады и их семьями. После работы рабочие могут зайти в бар при предприятии и обсудить там какие-то проблемы или отметить совместное торжество. Не исключено, что цены в этом баре снижены, а иногда и вообще выпивка окажется бесплатной. Организуются совместные турпоходы, пикники со всеми семьями, походы в театр, музеи. Причем нередко фирма берет на себя полную или частичную оплату этих мероприятий. Практикуется совместное празднование знаменательных событий - дней рождений, свадеб, национальных праздников. Межличностные контакты при этом становятся гораздо более прочными, разносторонними. Члены бригады становятся ближе родственников, потому что с ними у каждого рабочего проходит вся жизнь. В итоге бригада может в целом сделать гораздо больше, чем все члены бригады, взятые по отдельности. Американцы по этому поводу говорят: если взять 10 американцев и 10 японцев, то каждый из американцев сильнее любого японца, и тем не менее 10 японцев вместе сильнее, чем 10 американцев. В этой шутке изложен главный эффект синергического подхода. Воспитанная способность к сотрудничеству многократно увеличивает отдачу при том же вкладе каждого.