Децентрализация управления качеством

Американская модель управления качеством, созданная в 60-х годах, предполагала наличие мощных централизованных служб. Создавался отдел (или управление), который разрабатывал политику в области качества, стандарты предприятия, в которых детально описывались обязанности подразделений, отдельных работников, рекомендовались конкретные приемы работы.

Японцы не создают таких мощных центров по управлению качеством, полагая, что дело центра заключается в выборе целей и организации убеждения и обучения. Все остальное, то есть принятие решений и их реализация, - дело исполнителей соответствующего уровня. Этой идеей пронизаны даже взаимоотношения между компанией и подрядчиками, которых, как известно, у крупных компаний бывает десятки тысяч. Если компании необходимо уменьшить размеры какого-то узла или повысить его долговечность, то она просто ставит перед подрядчиком задачу с указанием срока, предупреждая, что в противном случае не будет покупать узел. Подрядчик лезет из кожи вон, потому что решение поставленной проблемы - это условие его существования. И как показывает практика, в большинстве случаев находится требуемое решение.

При централизованном управлении, где одни и те же люди отвечают за постановку задач и выработку решений, естественно, не может быть таких жестких условий поиска решения. Моритани по этому поводу говорит, что японская система подрядчиков служит широким фундаментом технической мощи Японии. В США, говорит он, вершина технического прогресса выше, но зато основание уже. А это опасно. Подрядчики, работая в жесточайших условиях, быстро перестраиваются и дают отличное качество.

В самой компании практикуется огромная самостоятельность руководителей среднего звена. Средний эшелон, куда наряду с заведующими секциями входят заведующие отделами, наделен широкими правами. В их компетенцию не могут вмешиваться руководители верхнего эшелона, кроме случаев крайних срывов. Заведующий отделом решает, кому из работников поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, как равномерно распределить нагрузку. Он занимается хозяйственными, административными и социальными вопросами. Он полностью олицетворяет для подчиненных фирму. Он должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроение, потребности и интересы; должен быть популярным в их среде, пользоваться непререкаемым авторитетом. Таким образом, мы видим, что децентрализация значительно повышает нагрузку на средний уровень руководства, но зато повышает их престиж.

Широко известные кружки качества есть не что иное, как делегирование рабочим обязанностей по совершенствованию технологии и организации труда. Испытательные лаборатории, службы ОТК оценивают результаты по качеству, а поиск решений предоставляется рабочим. Сейчас японцы пошли в децентрализации еще дальше, передав рабочим в системе “кан-бан”, о которой мы еще будем говорить чуть позднее, оперативное планирование производства.