Подчинение организации производства задаче повышения качества

Традиционно организация массового производства всегда подчинялась снижению издержек. Главной целью всегда было максимальное использование оборудования, снижение расходов живого труда, материалов, энергоносителей. При этом предполагалось, что качество должно обеспечиваться высокой дисциплиной, и поэтому среди целей совершенствования организации производства оно обычно не значилось. В чем же может заключаться подчинение организации производства задаче обеспечения высокого качества?

Во-первых, в том, чтобы бригада каждого производственного участка могла иметь определенный продукт с какими-то качественными характеристиками, характеризующими ее деятельность. Это может быть полуфабрикат, деталь, узел. Важно разбить производство на такие этапы, чтобы всегда по свойствам готовой продукции можно было определить, на каком производственном этапе (в какой бригаде) те или иные свойства формировались. Причем технологический поток должен быть так организован, чтобы члены бригады имели возможность видеть друг друга в работе. Приведем такой пример. На одном предприятии по изготовлению радиоприемников сборка плат производилась на конвейере, на котором трудилось несколько десятков человек, последовательно выполнявших операции. При возникновении дефектов невозможно было установить виновника. Качество приемников было неудовлетворительным. Падал спрос. Заменили большой конвейер несколькими круглыми столами, за которыми сидело 4-5 человек. Каждая такая мини-бригада стала осуществлять весь комплекс работ по сборке плат и нести ответственность за их качество. Дефектность снизилась на порядок. Несмотря на то, что указанное изменение организации привело к некоторому снижению производительности труда, фирма пошла на это во имя качества продукции.

Во-вторых, производство организуется так, чтобы всегда можно было определить, какая бригада, какого числа изготовила то или иное изделие, узел или полуфабрикат. В результате, даже если через несколько лет при эксплуатации выявится скрытый дефект, можно определить партию, к которой он принадлежит, и конкретного изготовителя. Японцы уделяют этому исключительное внимание. Дефектная деталь автомобиля эксплуатировавшегося в другой стране, за десятки тысяч километров, тщательнейшим образом исследуется на предмет выявления причины отказа, и устанавливается партия, в которую входила деталь. После этого все детали указанной партии заменяют во всех машинах, в состав которых они вошли. Причем фирма знает, куда проданы машины, имеющие в своем составе детали каждой партии. Если же причиной дефекта является не ощибка изготовления, а конструктивные недостатки, то заменяются все детали этой конструкции, даже если они установлены на сотнях тысяч автомобилей. Может показаться, что главной сложностью в такой организации производства является учет, позволяющий знать, кому продана та или иная машина и из каких конкретно деталей она состоит (а их в каждой машине около 10 тысяч). Конечно, сложен и учет, но с применением ЭВМ такие задачи становятся решаемыми. Самое же сложное - организовать производство так, чтобы стал возможен этот учет.

Наиболее совершенной в этом смысле представляется организация производства “кан-бан”, получившая широкое распространение. Она была задумана и реализована автомобильной компанией ”Тойота” по инициативе вице-президента компании Т. Оно. Сейчас эта система широко внедряется на многих передовых предприятиях. Поэтому мы подробнее о ней расскажем. Суть этой системы заключается в том, что ежедневно при изготовлении автомобилей определенной модели большинство деталей изготавливается в тот же день. Если на сборочном конвейере на сегодня получено задание произвести какое-то количество автомобилей данной модели, то требуемое количество кузовов, дверей, двигателей и т. п. заказывается в начале смены рабочим соответствующих постов конвейера. Формой заказа являются специальные карточки (от них название “кан-бан”), в которых указано требуемое количество и название деталей. Эти карточки направляются изготовителям. Изготовители, допустим, карданного вала, получив заказ, выдают заказ своим поставщикам. И так по всей цепочке. Американский ученый Шонбергер (14) назвал эту организацию производства системой “вытягивания” вместо привычной системы “выталкивания”, которая во всем мире, а у нас и сегодня, считается пределом совершенства. Как мы стремимся организовать производство? Чтобы было минимум простоев оборудования, минимум перенастроек. Это вроде бы обеспечивает максимум производства в количественном измерении. Если нам необходимо в цехе на каком-то участке изготовить 100 комплектов деталей 30 типов, для того чтобы укомплектовать ими 100 машин, то мы планируем каждые сутки по одному типу деталей, изготавливая сразу месячную норму. Это обеспечивает минимум простоев на переналадку, максимальное использование оборудования. При такой организации производства сборку машин можно будет начать только через месяц, потому что только тогда окажется в наличии полный набор деталей. Значит, для ритмичной сборки необходимо иметь постоянный задел - незавершенное производство.

Чем же японцев не устроила система “выталкивания” (Шонбергер назвал ее так, имея в виду, что предшествующий этап изготавливает свои детали не по просьбе своего потребителя (последующего этапа), а по плану сверху и заставляет потребителя забирать эти детали - выталкивает ему их):

1) Детали, попадая на промежуточный склад, обезличиваются в том смысле, что невозможно установить, кем и когда изготовлена деталь, взятая на ту или иную машину. В приведенном нами примере со 100 комплектами цех-изготовитель, предусматривая возможность брака, запланирует изготовление, допустим, 103 деталей каждого вида. Иначе он поступить не может, так как если при сборке не хватит хотя бы 1-3 деталей одного какого-то типа, будет сорвано выполнение заказа. Но при удачном стечении обстоятельств, если бракованной оказалась только одна деталь, а не три, по две лишних детали каждого типа останутся невостребованными и будут лежать на складе, пока эта модификация машины снова не будет запущена в производство. Так, детали какой-то партии, оторвавшись от своей партии машин, начинают искажать связь, и через какое-то время уже никакой связи быть не может. Поэтому при промежуточном складировании деталей невозможно установить в готовой продукции конкретных изготовителей всех деталей, входящих в эту продукцию.

2) При работе на промежуточный склад, а не на последующий этап, случай выпуска брака остается для изготовителя незаметным, даже если брак выявлен не когда-то потом в эксплуатации, а прямо у смежника- потребителя. Совсем другое дело, когда рабочий, изготавливая деталь, узел и сдавая его своему приемнику-потребителю, узнает о своем браке. Тут же вступает в действие обратная связь. При системе “кан-бан”, когда заказывают деталей, узлов ровно столько, сколько требуется, при изготовлении на каком-то одном участке некачественной детали может встать вся цепь производственных участков. Бракодел не только мгновенно узнает о своей ошибке, но и находится под огромным моральным прессом, так как из-за него пострадал весь производственный цикл. А если учесть еще специфически японское опасение “потерять лицо”, то становится понятным, что система “кан-бан” является мощнейшим стимулом к бездефектной работе, в отличие от традиционной системы оперативно-календарного планирования.

3) Система “выталкивания” требует огромного незавершенного производства. Чем сложней машина, тем больше омертвляется средств производства, снижается оборачиваемость капитала.

4) Система “выталкивания” вынуждает расширять производственные площади. До 1/3 площадей занято под промежуточные склады. А земля у японцев стоит дорого.

5) При системе “выталкивания” велика вероятность неритмичности выпуска готовой продукции. Ошибки в планировании, случаи брака приводят к нарушениям комплектности и неритмичности сборки. С этим хорошо знакомы наши машиностроители, у которых нередко 70% готовой продукции собирается в последней декаде. Об этом же пишут и американцы, и англичане. Естественно, что неритмичность противопоказана качеству. Она морально разлагает не только рабочих, но и контролеров с руководителями, вынужденных в эти периоды закрывать глаза на несоблюдение технологии и наличие каких-то, якобы незначительных, дефектов.

6) При работе с промежуточными складами достаточно велики потери в виде производства невостребованных узлов, деталей, комплектующих. Не умея абсолютно точно предвидеть уровень брака, те, кто планируют производство, вынуждены планировать с запасом на каждом переделе. Если качество оказалось высоким, то появляются сверхплановые детали, которые могут оказаться ненужными, если в ближайшее время не повторяется эта же модель. Их списывают в металлолом.

7) Приходится содержать дорогостоящую планово-диспетчерскую службу, вооруженную целым комплексом ЭВМ для планирования и учета. При системе “кан-бан” вся диспетчеризация передается в руки исполнителей.

Переход к системе “кан-бан” при всей ее кажущейся простоте достаточно сложен. Ему предшествует выполнение следующих условий.

§ Ритмичное и абсолютно точное снабжение. Американцы, у которых своевременное выполнение заказов составляет 80% и точность их выполнения по количеству в пределах +10% считается удовлетворительной, в первую очередь наткнулись на это препятствие при внедрении системы “кан-бан”. Если к американской неточности добавить наш дефицит, то первое условие кажется пока почти невыполнимым. Но это не совсем так. Если создать запас материалов на складах, а не пытаться работать “с колес”, что при наших пространствах и растянутых коммуникациях еще долго будет маловероятным, то первое условие можно обойти.

§ Автоматизация процессов переналадки. Совершенно ясно, что количество переходов с одной детали на другую, с одного типоразмера на другой и т.п. при системе “кан-бан” возрастает многократно по сравнению с “выталкивающей” системой. Ведь это и было всегда главным препятствием - большие потери времени на переналадку и ухудшение качества на первых изделиях после переналадки. Японцы пошли по пути сокращения времени переналадки и ее автоматизации. Например, замена штампа на 800-тонном прессе для штамповки автомобильных капотов на “Тойоте” занимала час. После модернизации это время составляет 12 минут, и найдено решение, которое позволит сократить это время до 1 минуты. Если раньше штампы собирались прямо в рабочей позиции, то теперь сделали выдвижной стол. На нем заранее собирают новый штамп, и при перестройке из рабочей зоны уходит стол с отработавшим штампом, на его место становится новый. Автоматизация необходима, чтобы обеспечить точность настройки и получать качество с первого изделия. Всю эту модернизацию фирмы, как правило, выполняют сами. У них принцип: от специализированных компаний по изготовлению оборудования приобретать подходящую стандартную продукцию, модули, а подгонку под свои условия выполнять силами своих служб.

§ Приходится производить перепланировку расположения оборудования, что ведет к значительным реконструктивным мероприятиям и требует инвестиций. Но опыт показал, что, кроме повышения качества - первоначальной цели, за счет сокращения площадей, расходов на содержание промежуточных складов, уменьшения количества погрузочно-разгрузочных операций, уменьшения оборотного капитала удешевляется продукция. В результате инвестиции быстро окупаются. Результатом внедрения системы “кан-бан” является одновременное повышение качества и снижение издержек.

§ При внедрении системы “кан бан” неизбежны простои специализированных линий, если в данный момент не требуются детали, для производства которых эти линии созданы. Рабочие, обслуживающие эти линии, могут заняться их профилактикой, ремонтом. Для этого они должны быть предварительно обучены профессиям слесарей, электриков, то есть должна быть внедрена общая эксплуатационная система,о которой мы скажем позднее. Можно использовать рабочих и на других специализированных линиях, но для этого они тоже должны быть обучены. То есть система “кан-бан” требует повышения квалификации рабочих.

Система “кан-бан” имеет, естественно, свою ограниченную сферу применения. Это не рецепт на все случаи жизни. Но отдельные ее элементы, по нашему мнению, могут применяться и в металлургии, и в химическом производстве, и в других отраслях. Мы так подробно остановились на этой системе, чтобы показать, на какие грандиозные изменения в организации производства готовы идти японцы во имя повышения качества продукции и как это оказывается в конечном итоге выгодно.