Виды управленческих решений

Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Управленческие решения можно рассматривать с различных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним.

Обычно стратегические решения принимаются на высших уровнях управления организацией, а тактические на – низших. Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными;тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

В соответствии с признаком временного интервала можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на решение задач сегодняшнего дня.

В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, обусловленные видением будущего.

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных или письменных приказах и распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длительнее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более конкретным, определенным (детерминированным).

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от уровня принятия решений, сроков их действий, важности для организации.

По функциональному предназначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующее решение чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действиях. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормативах, нормах и т.д.

Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, направленный на распределение текущей работы среди исполнителей. Контролирующее решение служит для оценки результата выполнения плана, тех или иных действий подчиненных.

В зависимости от числа участников принимающих решения они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными (руководитель консультируется с подчиненными или экспертами), совместными (взаимное согласие всех участников) и парламентскими (большинством голосов).

По ширине охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям. Например, о времени начала и окончания рабочего дня, сроках выплаты заработной платы и т.д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе должностных лиц.

По сфере реализации решения могут быть связаны с подготовкой и применением войск, обеспечением действий войск, кадрамии т.д.

Наконец решения можно классифицировать по способам их принятия: интуитивные, адаптационные и рациональные.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило. Интуитивный подход используется при решении относительно несложных проблем. Он не дает хороших результатов, когда опыт руководителя небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой.

Характерными чертами интуитивного подхода являются:

руководитель держит всю проблему в голове;

по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

может не соблюдаться последовательность этапов;

качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте руководителя.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность решения, однако, оно имеет ряд существенных недостатков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который ссылается руководитель, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действия же по аналогии легко упустить другие, более выгодные варианты решений.

Слабой стороной обоих способов принятия решений является их субъективность. В зависимости от характера руководителя они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, зависящими от компетенции, опыта, образования и других условий.

Исследованиями установлено, что умение системно мыслить, выдержка, приходят к большинству руководителей в возрасте от сорока до пятидесяти лет. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

Рациональный подход к принятию решений заключается в структурировании процесса принятия решения. Он применяется если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, руководитель не ограничен временными рамками. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы руководителя.

Кроме перечисленных подходов к принятию решения выделяют еще и классический способ. Данному способу могут быть присущи характерные черты интуитивного, адаптационного и рационального подхода. Основными особенностями данного способа является то, что он применяется для принятия решения в условиях централизованной постановки задач связанных с подготовкой и ведением боевых действий (т.е. когда определены не только задачи, но зачастую и общие способы (варианты) их решения, определены временные интервалы их выполнения).

Схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.

Этапы процесса принятия рационального решения и соответствующие им процедуры будут рассмотрены во втором учебном вопросе.

2.16.2. Технологизация и общий алгоритм выработки
рационального решения

В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация, действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

На первом этапена основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапомпоиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось. Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему, как и впоследствии к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этаппроцесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.

Четвертый этапзаключается в определении возможности и целесообразности решениявозникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, возможно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.

Пятый этапработы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.

Сначала с помощью необходимыхкритериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ним нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работников); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические.

На шестом этапевыработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению или ограничению того, что не желательно, но существует, либо приобретению того, что желательно, но отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи и поэтому положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.

Выбрать один из вариантов решения – значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче. При этом можно ориентироваться на несколько исходов: во-первых, на решениепроблемы, которое в целом удовлетворит на данном этапе заинтересованные стороны; во-вторых, на ее разрешение, позволяющее найти оптимальный способ действий; в-третьих, на закрытиеили по-другому снятие проблемы путем устранения причин ее появления.

Никакой из этих подходов, разумеется, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность различных неожиданностей, в том числе и неприятных, предусмотреть обязан. Неожиданности чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения, поэтому возможные последствия каждого варианта специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие дополнительные обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал организации; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать.

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.

Если, несмотря на все усилия, сразу не удается выбрать рациональный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, так как может, например, измениться ситуация – стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения.

Однако задержка с принятием решения иногда может только ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.

Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего не возникает. Сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем происходит оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума значения показателей характеризующих вид деятельности или их наиболее благоприятного соотношения.

Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае для выбора наиболее подходящего из них пользуются методом экспертных оценок, который мы упоминали в связи с проблемой ранжирования целей.

Основу этого метода составляет искусственный инновационный вариант решения, основные параметры которого рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1 или 100%). Затем эксперты определяют вклад каждого из параметров в решение проблемы в долях единицы или в процентах. Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному, после чего вступают в действия правила исчисления средневзвешенной величины – оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения взвешиваются по их вкладу в решение проблемы и суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами.