Аппарат управления и его роль в процессе принятия управленческих решений

Аппарат управления как система принятия и осуществления управленческих решений. Выбор структуры организации и распределение полномочий между различными уровнями управления. Центры принятия решений на разных уровнях управления. Проблема централизации и децентрализации процесса принятия решений. Экономический, информационный и социальный аспекты при определении наиболее рационального уровня принятия решений.

Цель и альтернативы ее достижения(Пирогова Е.В.).

Теория принятия управленческих решений (ТПУР) обеспечивает комплексное рассмотрение и системное изучение категорий цели и альтернативы, а также их взаимосвязей. Их комплексность и системность вытекают из того, что цели и средства их достижения по структуре сходны и взаимно детерминированы.

Категории «цель» и «альтернативы» очень похожи друг на друга, так как альтернативы, ведущие к цели, сами одновременно являются целями, к которым ведут другие альтернативы. Взаимная детерминированность целей и альтернатив определяется следующим:

– если нет хоть одного из ресурсов или условий, относящихся к системе средств достижения цели, соответствующая цель оказывается недостижимой;

– повышение значимости какой-нибудь компоненты цели предлагает преимущественное развитие средств ее достижения;

– на ограниченном отрезке времени возможно компенсировать отставание отдельных средств за счет других, но это, как правило, влечет за собой экономическое удорожание процесса достижения цели и опасность истощения компенсирующих средств;

– все элементы систем целей и средств в принципе равноправны, но значение определенных элементов в конкретной управленческой ситуации, разумеется, изменяется;

– цель может выявлять посредством совокупности ее элементов, которой должна соответствовать совокупность элементов средств, и актуальность последних зависит от их дефицитности, влияния, возможности компенсировать другими средствами и т. п.;

– на каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их достижения, и в случае наличия метацели (сквозной цели) необходимо достичь соответствия целей и средств разных уровней управления, иначе возрастают сложности в процессе ее достижения;

– для достижения общей цели разными иерархиями необходимо согласовать частные цели и средства (например, по линии ведомственного и регионального управления).

Среди требований к качеству целей можно выделить следующие:

– комплексность цели означает, что описание желаемого результата должно охватить все основные аспекты проблемной ситуации. В противном случае, принимаемое решение является ущербным, и его реализация приводит к возникновению противоречий, более серьезных, чем решаемое;

– системность цели должна обеспечить ее увязку со всеми другими управленческими задачами;

– согласованность цели означает непротиворечивость компонент целевой системы. Для достижения согласованности применяют разные приемы: 1) ранжирование компонент целевой системы по очередности их учета при принятии решений; 2) разработка коэффициентов значимости разных компонент целевой системы, позволяющих сводить все компоненты к одной комплексной цели;

– реальность цели подчеркивает ее зависимость от альтернатив действия. Цель, для достижения которой нет реальных вариантов действия, является иллюзией.

Цели могут быть:

– неограниченные – направляющие, так называемые траекторные (например, увеличение эффективности производства);

– ограниченные – точечные (достижение определенного уровня эффективности производства). Иметь дело с точечными целями всегда лучше, чем с целями, сформулированными лишь словесно, так как наличие критерия, позволяющего измерить и оценить степень достижения цели, упрощает работу менеджера и делает ее результаты нагляднее.

Методика постановки целей SMART. Наиболее простая и широко используемая на практике технология, призванная облегчать и формализовывать цель - в особенности, для начинающих сотрудников и руководителей . Эту аббревиатуру ввел в 1954 г. один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века американский ученый Питер Друкер.

Методика устанавливает критерии, которым должна соответствовать правильно сформулированная цель. С точки зрения постановки цели она имеет даже большее методическое и обучающее значение. Когда опытный руководитель просит подчиненного сформулировать и поставить цель по методике SMART, достигаются две цели: подчиненный будет стараться формализовать процесс и данные, чтобы сделать их конкретными, измеримыми и достижимыми за ограниченный промежуток времени, а также обосновать насущность цели, т.е., собственно, необходимость и актуальность ее осуществления.

Цели по методике SMART (ER) должны быть:

Specific – конкретными;

Measurable – измеримыми;

Achievable – достижимыми;

Relevant - насущными, реалистичными (в зоне ответственности сотрудника);

Result-oriented / focused - ориентированными на результат;

Timed / Timed-bound - Определенными (ограниченными) во времени.

В современной интерпретации методики исходя из применения на практике добавлены два расширяющих контрольных пункта:

• Evaluated - цели должны быть взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов;

• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней среде и внутренними процессами в организации.

Простота методики SMART нередко бывает кажущейся. Следствием обоснования пункта "Достижимость" часто могут быть глубокие изменения в организации процесса или перестройке иных требований. В целом, переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации над предметом работы. SMART-технология помогает также обнаружить подводные камни, которые могут быть, но сразу напрямую в процессе/объекте невидимы. Конкретизация и способы измерения достижения результата помогают лучше понять, что необходимо на самом деле. Это позволяет выявлять и отделять основные цели от вторичных, а при работе с большим количеством целей отсеять неэффективные и оставить наиболее оптимальные.

Построение дерева целей.Дерево целей – это модель целей организации, которая содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним из средств для достижения вышестоящей.

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные, тактические цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели;

2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня);

Существует четыре вида взаимосвязей между целями:

1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот.

2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй.

3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель.

4. Конкуренция целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на достижение либо первой, либо второй цели.

В процессе построения дерева целей проводятся следующие действия:

- анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;

- определение относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;

- определение окончательных значений числовых показателей целей в соответствии с обработанными оценками экспертов;

- оценку имеющихся ресурсови их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

- отказ от всех целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.

Правила построения дерева целей:

- каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;

- при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

- декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

- развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

- вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

- развитие дерева целей продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

Элементы формулировки целей:

- содержание цели (что должно быть достигнуто?);

- масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

- срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Виды целей:

- гибкие;

- достижимые;

- конкретные;

- приемлемые;

- совместные;

- измеримые.

Основные принципы постановки целей и формирования дерева целей:

1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения. При возникновении всякой потребности естественным является стремление к ее решению. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.

2. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или иметь соответствующий критерий ее достижения, задаваться на определенный период времени.

3. Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения. Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения. Постановка цели идет по схеме: цель - средство ее достижения - цель.

4. Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних, т.е. цели систем низшего уровня в совокупности образуют цель системы вышестоящего уровня. Таким образом, цель объединения может быть достигнута, если образующие ее подцели достигаются подразделениями объединения.

5. Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия. Структура системы целей должна соответствовать структуре производственной системы (объекта управления), тогда каждая цель достигается определенным подразделением. В этом случае повышается целенаправленность деятельности каждого элемента производственной системы.

6. Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления.

В целях соединения разнохарактерных вычислительных процедур при определении приоритетов на основе анализа дерева целей были разработаны такие методы, как:

· система ПАТТЕРН,

· метод «двойного дерева»,

· система РДЕ,

· метод функционального анализа,

· метод Дина и Хаузера.

Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности. При построении «дерева целей» выделяются несколько следующих один за другим уровней, находящихся в определенном соподчинении. Наиболее высокая ступень чаще всего отражает национальные интересы государства, затем следуют структурные элементы «дерева целей», которые характеризуют локальные цели, функциональные подсистемы, частные научно-технические и социально-экономические проблемы. В конечном счете, система ПАТТЕРН позволяет четко сформулировать задачи развития, суммарные веса (значимость) всех целей, основные направления распределения ресурсов для достижения намеченных результатов.

Метод «двойного дерева» предполагает построение двух графических моделей - теоретического и экспериментального «дерева», позволяющих решить еще одну задачу: с помощью теоретического графа определяется относительная значимость целевых установок прогноза; а экспериментальный граф оценивает возможность практической реализации научно-технического предвидения.

Система РДЕ ориентирована на построение специальных матриц для оценки взаимного влияния факторов. Для каждого элемента системы экспертным путем определяются коэффициенты значимости: с их помощью решается задача распределения ресурсов по направлениям возможного использования. Сумма коэффициентов для ребер, входящих из одной вершины, должна во всех случаях равняться единице. Соблюдение данного условия означает введение единого масштаба изменения для всех элементов данной системы. Перемножив коэффициенты значимости, проставленные для всех ребер по произвольно выбранной траектории (от последнего уровня к первому), можно получить комплексную характеристику для конкретного направления решения поставленной проблемы. Основное достоинство системы РДЕ - тщательное обоснование приоритетов использования средств для осуществления тех или иных целей.

Метод функционального анализа используется преимущественно при определении важнейших параметров машин и механизмов в будущем. Особое место при проведении расчетов отводится индексу прогресса, который определяется как отношение величины прогнозируемого показателя при заданном уровне финансирования разработок к значению этого же показателя при неограниченном уровне финансирования.

Метод Дина и Хаузера основан на сопоставлении ожидаемых затрат и ожидаемой вероятности реализации цели. В ходе выполнения расчетов фиксированные ресурсы распределяются с максимальным эффектом между множеством программ, реализация которых предполагается в перспективе.

В процессе формирования целей также используют такие подходы, как аналитическое изучение, казуальный эмпиризм. Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход казуального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Анализ и сравнения альтернатив решения(Пирогова Е.В.).

Определение альтернатив достижения цели означает описание вариантов действия в подходящей для моделей принятия решения форме. Данные модели обеспечивают дальнейшую системную обработку альтернатив с целью выявления наилучшей из них.

Следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов. При сравнении разных альтернатив их необходимо привести в сопоставимый вид. Эта процедура проводится по следующим факторам:

– фактор времени;

– фактор качества объекта;

– фактор масштаба (объема) производства работ;

– фактор инфляции;

– уровень освоенности объекта в производстве;

– метод получения информации для принятия управленческого решения;

– условия использования (эксплуатации) объекта;

– фактор риска и неопределенности.

Основные правила обеспечения сопоставимостиальтернатив:

– количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

– в качестве базового варианта решения должен приниматься более новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

– формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с учетом обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

– для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуют шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечение принятия решения.

Методы получения информации по альтернативным должны быть однотипными. Если, например, по одному варианту применяются методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точность прогнозов.

Важно также учитывать и условия применения (потребления, эксплуатации) объектадля обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, которые включают в себя: