Система учета по центрам ответственности. Виды центров ответственности
В условиях динамичной рыночной среды резко возрастает число административных решений. Поток оперативной информации стремительно нарастает. Необходима децентрализация, т.е. распределение полномочий между различными уровнями управления, называемыми центрами ответственности.
Преимущества децентрализации:
1. у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и она точнее;
2. оперативность принятия решений;
3. возрастает инициативность и мотивированность персонала;
4. высшее руководство может сосредоточиться на решении стратегических вопросов;
и др.
Недостатки:
1. возможность некомпетентных решений;
2. "местничество";
3. дублирование функций.
Управление затратами осуществляется не только по фирме в целом, но и более детально – по центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент организации, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными ему полномочиями и ответственностью за результаты деятельности этого сегмента.
Действует правило: за каждое МФЗ отвечает только одно лицо; одно лицо может нести ответственность за несколько МФЗ.
Характерные особенности системы управления по центрам ответственности заключаются в следующем:
1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2. персонализация документов внутренней отчетности;
3. участие менеджеров в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.
Требования к выбору центров ответственности:
1. в каждом центре должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
4. желательно, чтобы затраты центра были прямыми;
5. учет социально-психологического фактора.
Контроль за деятельностью центров ответственности состоит из:
1. административного;
2. бухгалтерского (последующего);
3. бюджетного (предварительного).
Бюджет является главным инструментом управленческого контроля, позволяющим контролировать деятельность центра ответственности, поэтому центры финансовой ответственности называют бюджетными центрами.
Бухгалтерская система, которая обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности (отчетности, бюджетирования).
Управленческий учет часто называют «учетом по центрам ответственности». Центры ответственности классифицируются по функциям и по объему полномочий.
Центры ответственности | ||||||||||||
Основные | Вспомогательные | |||||||||||
относящиеся к мате-риальным запасам | общезаводские | |||||||||||
обслуживающие процесс производства | ||||||||||||
участки и цехи основного производства | ||||||||||||
управленческие | ||||||||||||
сбытовые | ||||||||||||
Рисунок 14 - Классификация центров ответственности по их функциям
Центры ответственности | ||||||||||
инвестиций | прибыли | затрат | выручки | |||||||
Рисунок 15 - Классификация центров ответственности по объему полномочий
В широком смысле понятие "центр" связано с возможностью соизмерения показателей на "входе" и "выходе".
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро, здравпункт и т.д.).
Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). По степени влияния менеджера центры затрат подразделяются:
Центры затрат | |||||||||
центры регулируемых затрат | центры слаборегулируемых затрат | центры произвольных затрат | |||||||
затраты зависят от выпуска | руководство практически не может повлиять на их величину, например, медпункт | отвечают за соблюдение бюджета, например, конструкторское бюро | |||||||
Рисунок 16 – Деление центров затрат по степени влияния менеджера
Центры регулируемых затрат характеризуются зависимостью затрат от объема выпуска продукта, поэтому управление затратами осуществляется с помощью гибких бюджетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а также суммарные затраты при различных объемах выпуска. Менеджер этого центра отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска.
Для центра произвольных затрат величина затрат устанавливается по решению руководителя в период разработки бюджетов. Менеджер центра отвечает за соблюдение сметных показателей, а также за качественные показатели в работе. Пример центра произвольных затрат – конструкторское бюро, отдел маркетинга и др.
Центр слаборегулируемых затрат отличается тем, что даже руководитель фирмы очень слабо может на них влиять. Менеджеры отвечают за соблюдение сметных расходов и за установленные им натуральные и качественные показатели в работе (например, медпункт на территории предприятия).
Центр затрат работает с выделенными ему ресурсами и производит товары или услуги, которые передаются другому центру внутри предприятия либо внешним потребителям. Входные и выходные показатели центра характеризуются натуральными и стоимостными измерителями. Учет по центрам ответственности предполагает разграничение полных затрат и затрат данного центра ответственности, что можно проиллюстрировать матрицей затрат.
Таблица 4 - Матрица затрат
№ п/п | Центры ответственности | Программа 1 | Программа 2 | Всего |
1. | Механообрабатывающее производство | элементы затрат на программу 1 | элементы затрат на программу 2 | всего затрат по центру ответственности |
2. | Сборочное производство | то же | то же | то же |
3. | Управление снабжения | -"- | -"- | -"- |
4. | Управление сбыта | -"- | -"- | -"- |
5. | Администрация | -"- | -"- | -"- |
Итого | всего затрат на программу 1 | всего затрат на программу 2 | всего затрат по программам |
Матрица затрат позволяет ответить на следующие вопросы:
1) где возникли затраты (центр ответственности);
2) с какой целью они произведены (программа или продукт);
3) какой вид ресурса использовался (элемент затрат);
4) какова сумма затрат по данному центру;
5) какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).
Для учета затрат по центрам ответственности используются данные аналитического учета затрат по местам их формирования, сведенные в специальные таблицы "Отчеты об исполнении сметы" по контролируемым данным центром статьям с подразделением "по смете", "фактически", "отклонение". "Отчеты" составляются бухгалтерией через короткие промежутки времени (ежемесячно или ежеквартально). Показатели "по смете" обычно откорректированы с учетом фактического объема производства, т.е. по гибкой смете.
Для более точного представления о деятельности центра и об ожидаемых результатах "Отчеты об исполнении сметы" дополняются нефинансовыми показателями:
– текучесть, квалификация, уровень подготовки и моральное состояние рабочей силы;
– кпд оборудования;
– частота ремонтов, их длительность;
– процент забракованных изделий;
– рекламации покупателей;
– число новых клиентов и т.д.
Наиболее успешно работающие компании руководствуются правилом: "Выполнение сметы доходов и расходов не должно приводить к положительной оценке работы, если оно сопровождается каким-либо ухудшением показателей, характеризующих человеческий фактор".
Сами по себе отчеты дают ключ к пониманию ситуации, выявив расхождения между фактическими и сметными затратами. Например, по отчету можно определить, какое отклонение по основным материалам произошло из-за перерасхода какого-то химического продукта в отдельном процессе. Однако исследовать данный процесс, выявить причины перерасхода, наметить действия для исправления положения - обязанность руководителя данного центра ответственности.
Центр выручки (доходов) – менеджер несет ответственность за получение доходов, но не несет ответственности за издержки, например, отдел сбыта. Конечно, в подразделении имеются собственные расходы, но основным показателем его работы является объем продаж, т.е. выручка, а также определяющие ее показатели (объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации).
Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Критерием оценки его работы является прибыль, поэтому управленческий учет должен предоставить информацию об издержках на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, о доходах центра и о конечных результатах сегмента на выходе. Управление центром осуществляется с помощью операционного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания показателей используемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в уменьшении затрат за счет качества, т.к. это сокращает их доходы. В отличие от руководителя центра выручки они не заинтересованы в наращивании объемов продаж дорогой, но низкорентабельной продукции. Некоторые фирмы в целях стимулирования деятельности всех центров ответственности создают искусственные центры прибыли – сегменты, которые "продают" свои товары и услуги другим структурным подразделениям внутри фирмы. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В качестве трансфертных цен берут согласованные между подразделениями цены, зачастую рыночные. В любом случае цена подбирается так, чтобы передающему подразделению было выгоднее передать, чем продать на сторону, а принимающему – выгоднее взять у своего подразделения, чем купить на стороне. "Прибыль" таких подразделений не влияет на общую прибыль фирмы, она носит чисто оценочный характер, однако стимулирует работу сегментов.
Центры инвестиций – сегменты предприятия, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в эти центры средства. Руководители этих центров могут принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией фирмы средства по отдельным проектам, - они наделены наибольшими полномочиями, но и несут наивысшую ответственность.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой предприятия. Организационная структура предприятия должна обеспечивать эффективное достижение целей, стоящих перед ним в целом.
Дата добавления: 2018-09-24; просмотров: 587;