Система учета по центрам ответственности. Виды центров ответственности

В условиях динамичной рыночной среды резко возрастает число административных решений. Поток оперативной информации стремительно нарастает. Необходима децентрализация, т.е. распределение полномочий между различными уровнями управления, называемыми центрами ответственности.

Преимущества децентрализации:

1. у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и она точнее;

2. оперативность принятия решений;

3. возрастает инициативность и мотивированность персонала;

4. высшее руководство может сосредоточиться на решении стратегических вопросов;

и др.

Недостатки:

1. возможность некомпетентных решений;

2. "местничество";

3. дублирование функций.

Управление затратами осуществляется не только по фирме в целом, но и более детально – по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент организации, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными ему полномочиями и ответственностью за результаты деятельности этого сегмента.

Действует правило: за каждое МФЗ отвечает только одно лицо; одно лицо может нести ответственность за несколько МФЗ.

Характерные особенности системы управления по центрам ответственности заключаются в следующем:

1. определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

2. персонализация документов внутренней отчетности;

3. участие менеджеров в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Требования к выбору центров ответственности:

1. в каждом центре должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2. во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер;

3. степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

4. желательно, чтобы затраты центра были прямыми;

5. учет социально-психологического фактора.

Контроль за деятельностью центров ответственности состоит из:

1. административного;

2. бухгалтерского (последующего);

3. бюджетного (предварительного).

Бюджет является главным инструментом управленческого контроля, позволяющим контролировать деятельность центра ответственности, поэтому центры финансовой ответственности называют бюджетными центрами.

Бухгалтерская система, которая обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности (отчетности, бюджетирования).

Управленческий учет часто называют «учетом по центрам ответственности». Центры ответственности классифицируются по функциям и по объему полномочий.

Рисунок 14 - Классификация центров ответственности по их функциям

Рисунок 15 - Классификация центров ответственности по объему полномочий

В широком смысле понятие "центр" связано с возможностью соизмерения показателей на "входе" и "выходе".

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро, здравпункт и т.д.).

Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). По степени влияния менеджера центры затрат подразделяются:

Рисунок 16 – Деление центров затрат по степени влияния менеджера

Центры регулируемых затрат характеризуются зависимостью затрат от объема выпуска продукта, поэтому управление затратами осуществляется с помощью гибких бюджетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а также суммарные затраты при различных объемах выпуска. Менеджер этого центра отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска.

Для центра произвольных затрат величина затрат устанавливается по решению руководителя в период разработки бюджетов. Менеджер центра отвечает за соблюдение сметных показателей, а также за качественные показатели в работе. Пример центра произвольных затрат – конструкторское бюро, отдел маркетинга и др.

Центр слаборегулируемых затрат отличается тем, что даже руководитель фирмы очень слабо может на них влиять. Менеджеры отвечают за соблюдение сметных расходов и за установленные им натуральные и качественные показатели в работе (например, медпункт на территории предприятия).

Центр затрат работает с выделенными ему ресурсами и производит товары или услуги, которые передаются другому центру внутри предприятия либо внешним потребителям. Входные и выходные показатели центра характеризуются натуральными и стоимостными измерителями. Учет по центрам ответственности предполагает разграничение полных затрат и затрат данного центра ответственности, что можно проиллюстрировать матрицей затрат.

Таблица 4 - Матрица затрат

Матрица затрат позволяет ответить на следующие вопросы:

1) где возникли затраты (центр ответственности);

2) с какой целью они произведены (программа или продукт);

3) какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

4) какова сумма затрат по данному центру;

5) какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Для учета затрат по центрам ответственности используются данные аналитического учета затрат по местам их формирования, сведенные в специальные таблицы "Отчеты об исполнении сметы" по контролируемым данным центром статьям с подразделением "по смете", "фактически", "отклонение". "Отчеты" составляются бухгалтерией через короткие промежутки времени (ежемесячно или ежеквартально). Показатели "по смете" обычно откорректированы с учетом фактического объема производства, т.е. по гибкой смете.

Для более точного представления о деятельности центра и об ожидаемых результатах "Отчеты об исполнении сметы" дополняются нефинансовыми показателями:

– текучесть, квалификация, уровень подготовки и моральное состояние рабочей силы;

– кпд оборудования;

– частота ремонтов, их длительность;

– процент забракованных изделий;

– рекламации покупателей;

– число новых клиентов и т.д.

Наиболее успешно работающие компании руководствуются правилом: "Выполнение сметы доходов и расходов не должно приводить к положительной оценке работы, если оно сопровождается каким-либо ухудшением показателей, характеризующих человеческий фактор".

Сами по себе отчеты дают ключ к пониманию ситуации, выявив расхождения между фактическими и сметными затратами. Например, по отчету можно определить, какое отклонение по основным материалам произошло из-за перерасхода какого-то химического продукта в отдельном процессе. Однако исследовать данный процесс, выявить причины перерасхода, наметить действия для исправления положения - обязанность руководителя данного центра ответственности.

Центр выручки (доходов) – менеджер несет ответственность за получение доходов, но не несет ответственности за издержки, например, отдел сбыта. Конечно, в подразделении имеются собственные расходы, но основным показателем его работы является объем продаж, т.е. выручка, а также определяющие ее показатели (объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации).

Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Критерием оценки его работы является прибыль, поэтому управленческий учет должен предоставить информацию об издержках на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, о доходах центра и о конечных результатах сегмента на выходе. Управление центром осуществляется с помощью операционного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания показателей используемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в уменьшении затрат за счет качества, т.к. это сокращает их доходы. В отличие от руководителя центра выручки они не заинтересованы в наращивании объемов продаж дорогой, но низкорентабельной продукции. Некоторые фирмы в целях стимулирования деятельности всех центров ответственности создают искусственные центры прибыли – сегменты, которые "продают" свои товары и услуги другим структурным подразделениям внутри фирмы. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В качестве трансфертных цен берут согласованные между подразделениями цены, зачастую рыночные. В любом случае цена подбирается так, чтобы передающему подразделению было выгоднее передать, чем продать на сторону, а принимающему – выгоднее взять у своего подразделения, чем купить на стороне. "Прибыль" таких подразделений не влияет на общую прибыль фирмы, она носит чисто оценочный характер, однако стимулирует работу сегментов.

Центры инвестиций – сегменты предприятия, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в эти центры средства. Руководители этих центров могут принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией фирмы средства по отдельным проектам, - они наделены наибольшими полномочиями, но и несут наивысшую ответственность.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой предприятия. Организационная структура предприятия должна обеспечивать эффективное достижение целей, стоящих перед ним в целом.