El-система ограничений

Все показатели, входящие в схему семи сил конкуренции, не являются статич­ными. Они постоянно изменяются по S-образной логистической кривой, проходящей пять фаз - зарождение, развитие, турбулентность, зрелость и спад (41, с. 241 - 257). В условиях турбулентной среды скорость протекания процессов резко увеличилась, а контроль за поведением этих сил со стороны фирм уменьшился. Неустойчивость окружения приводит к тому, что конкурентное преимущество часто минует фазу за­рождения и сразу вступает в стадию роста, или избегает зрелости и переходит от роста к упадку. Иногда оно ускользает от упадка, и после начала замедления вновь обретает динамику. Поэтому шанс на получение оптимальной прибыли во время существования “жизни” организации достигается только лишь путем создания и ус­тойчивого поддержания конкурентного преимущества. Достоинствами контроллинга являются:

1. Либерализм - ориентация на рынок и предпринимательство. Еще Адам Смит, показал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала, уравновешивая частные интересы и экономи­ческую эффективность, и ассоциируется с “невидимой рукой” рынка. (41, с. 21).

2. Интеграция всех подсистем управления в единой системе. Контроллинг яв­ляется тем “управленческим зонтиком”, который объединяет все функции и объекты современ­ного менеджмента в единую цепочку ценностей.

3. Принцип ограниченной рациональности Г. Саймона (51, с. 206). В условиях нестабильной внешней среды оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть все альтернативы. Задача системы — выбор направления действия, которое является приемлемым, но не обязатель­но наилучшим из недостижимой совокупности всех альтернатив.

4. Информационная достаточность. Для понижения стоимости системы она “срабатывает” только тогда, когда обнаружено существенное отклонение от целей. В случае их отсутствия система управления становится невидимой и не пе­регружает менеджеров излишней информацией.

5. Использование новейших теорий управления и систем мотивации. Неус­тойчивость среды требует управления с меньшим допуском с помощью более чувствительных инструментов (АВС, PVC, системы директ- и стандарт- костинга и т. п.). Цель систем мотивации — уменьшить затраты, связанные с тем, что люди часто при принятии решений поступают нерационально (предмет исследования теории агентских отношений) за счет разработки четких, кратких характеристик целей по всей цепи прохождения команд; участие подчиненных в выработке сво­их собственных задач, основанных на целях их начальников; построение моде­лей определения влияния целей персонала на конечную цель достижения конку­рентного преимущества с выявлением негативных влияний и их корректировок, применение новейших методов административного контроля и мотивации пер­сонала, позволяющих снизить агентские расходы. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, а контроллинг становится коллективным решением, практикой оптимальной стыковки различ­ных связей и интересов. Чем ближе удастся увязать цели организации с целями отдельного индивида в организации, тем ближе для каждого сотрудника будет найденная общая концепция, с которой каждый мог бы себя идентифицировать и энергично взяться за ее претворение в жизнь.

Общая концепция контроллинга приведена на рисунке 1.3. Из нее видно, что контроллинг обладает двойственностью и имеет две стороны – управляет процессом создания конкурентного преимущества, а также способствует его устойчивому поддержанию. Чтобы охарактеризовать эту «встроенную двойственность» применяют термины «стратегический» и «оперативный» (тактический) контроллинг. Два лица контроллинга изображены на рисунке 1.4. Из рисунка следует, что оперативный контроллинг — это активный процесс с краткосрочным горизонтом, направленный на поддержание существующего конку­рентного преимущества организации путем использования тактических средств и методов управления. Горизонт управления в данном случае не превышает года. Оперативное управление — наи­более драматичный и наиболее видимый аспект менеджмента. Это тот рычаг орга­низации, без которого даже совершенный стратегический план не может привести к удовлетворительным результатам. Однако, из-за динамичности конкурентных про­цессов и игнорирования в краткосрочной модели конкуренции части конкурентных сил, проявляющих себя только в длительном периоде, но являющихся наиболее драматическими, становится ясным, что способов бесконечного поддержания конку­рентного преимущества оперативными мерами не существует. Формальные, норма­тивные методы без мысли — просто неоправданный риск.

Рис. 1.3. Общая концепция контроллинга.

Стратегический аспект (активный процесс формирования и развития конкурентного преимущества) Ø Анализ внешней и внутренней сре­ды Ø Формулировка качественных целей Ø Разработка показателей, опреде­ляющих конкурентный статус ор­ганизации Ø Определение “узких и слабых мест” Ø Стратегическое планирование, по­строение организации и создание систем мотивации Ø Разработка системы многоуровне­вого контроля и принятия реше­ний. Ø Сравнение плановых и фактиче­ских значений подконтрольных показателей Выявление причин, виновников и последствий данных отклонений Ø Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических пла­нов, пересмотр сценариев, опреде­ление новых возможностей созда­ния конкурентного преимущества и внесение корректив в миссию Ø формулировка стратегических задач Ø Принятие управленческих реше­ний по контруправлению и изме­нению стратегий

Оперативный (тактический) аспект (активный процесс управления - поддержание СА)   Ø Определение “узких и слабых мест” для оперативного управления Ø Определение степени влияния фак­торов внешней и внутренней среды на оперативные цели предприятия Ø Разработка и оперативное планиро­вание количественных целевых по­казателей, в соответствии со страте­гическими планами и сценариями в разрезе центов ответственности на короткий период. Распределение от­ветственности за ними внутри орга­низации Ø Создание “следящей” системы опе­ративного управления, обеспечи­вающей сравнение плановых (нор­мативных) и фактических показате­лей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклоне­ний, а также их влияние на целевые показатели, определяющих конку­рентное преимущество в коротком периоде Ø Принятие управленческих решений по контруправлению

Рис. 1.4. Стратегический и тактический аспекты контроллинга.

Оперативный контроллинг не способен создать конкурентное преимущество там, где отсутствует потребность в товаре, не может сохранить его в той области, которая обречена на исчезновение. Следовательно, для создания конкурентного преимущества и для обеспечения его удержания контроллинг должен базироваться на стратегическом мышлении. Отсюда следует, что наиболее важным для предприятия (так как именно здесь создается конкурентное преимущество), наиболее сложным (из-за множества взаимозависи­мых явлений, обилия случайных факторов и необходимости применять творческие методы) и, к сожалению, наименее разработанным (как следует из анализа, проведенного выше) является стратегический контроллинг как интеллектуальный и экономический фундамент организации. Поэтому более подробно остановимся на основах построения систем стратегического контроллинга.