Методы исследования операций
Одна из существенных черт системного анализа —использование метода исследования операций, который позволяет определить основные факторы, влияющие на отдельные части системы и функционирование системы в целом. Исследование операций является научным инструментом при раскрытии сущности функционирования сложных систем и получении оптимальных или близких к ним решений задач. Задача метода — нахождение определенных закономерностей среди кажущегося нагромождения случайностей, выделение общих связей и решение задач научного прогнозирования. [c.17]
Основной метод исследования операций - изучение математических моделей операций. Сущность оперативного подхода заключается в следующем определение и математическая формулировка цели операции, критерия оптимальности (показателя качества процесса) и ограничений построение математической модели операции, выражающей эффективность исследуемой системы как функцию множества переменных, из которых, по крайней мере, хотя бы одна поддается управлению определение (а в случае необходимости прогнозирование) входной информации выбор метода оптимизации с помощью методов математического программирования нахождение оптимального решения проверка полученной модели путем сравнения с оригиналом операции и в случае необходимости корректировка модели и ее решения. [c.307]
Последующее использование экономико-математических методов в изучении спросапродолжается на этапе обработки и оценки данных, при этом осуществление каждой функции, входящей в программу исследования, требует своих, только ей присущих методов, направленных на решение конкретных задач экономического анализа. Здесь наибольшее распространение получили экономико-статистические методы, а также методы исследования операций и моделирования экономических процессов. [c.326]
В технических разделах дипломного проекта должны быть рассмотрены и обоснованы основные технико-экономические требования к проектируемому изделию, его техническому уровню, определены предельные затраты на изготовление изделия в производственных условиях. Экономическое обоснование проекта должно производиться параллельно при разработке расчетной, конструкторской и технологической частей" проекта. В связи с этим и возникает необходимость проведения технико-экономических расчетов в технических разделах дипломного проекта. Неправильно полагать, что экономическое обоснование может быть выполнено только после того, как приняты все технические решения и новое изделие спроектировано. Экономический анализ и экономическое обоснование проекта предполагают проработку нескольких вариантов технических и организационных решений, отбор наиболее экономичного из них. Средствами решения этих задач могут быть функциональные методы инженерно-экономического анализа, методы исследования операций и экономико-математического моделирования. Всесторонний технико-экономический анализ должен иметь место на всех этапах дипломного проектирования. [c.7]
Математические методы в обобщенном виде представлены тремя основными группами методов экономические (матричные методы, теория производственных функций, теория межотраслевого баланса) методы экономической кибернетики и оптимального программирования (линейное программирование, динамическое программирование, нелинейное программирование) методы исследования операций и принятия решений (теория графов, теория игр, теория массового обслуживания). [c.24]
Детерминированные методы исследования операций, в первую очередь линейное и нелинейное программирование. Эти методы применяются тогда, когда имеется много взаимосвязанных переменных и надо найти оптимальное решение. Эти методы выступают как составная часть некоторых методов статистического анализа либо как самостоятельные средства анализа. Одним из> возможных приложений этих методов является выбор оптимальной загрузки налоговых инспекторов, минимизации профессиональной миграции налоговых работников и т. п. [c.152]
Методы исследования операций Системный анализ, имитационное моделирование, управление запасами, теория расписаний, сетевое планирование и управление, методы теории массового обслуживания, математическое (линейное, нелинейное, динамическое, дискретное, стохастическое) программирование, метод ветвей и границ и др. [c.430]
В отличие от методов исследования операций методы системного анализа применяются для решения более широкого круга задач. В управлении, в условиях неопределенности, многие важные факторы не поддаются количественному выражению и нет однозначного соответствия между поставленными целями и критериями эффективности возможных альтернативныхвариантов решений. В ходе анализа для оценки различных решений вырабатываются сопоставимые критерии эффективности вариантов. [c.315]
Разграничение методов исследования операций и системного анализа имеет определенное методологическое значение. [c.315]
Методами исследования операций являются планомерный подход, представление функциональных отношений в виде математических моделей с целью получения количественной основы для принятия решений. [c.315]
Методы исследования операций, в основном линейное программирование, дают большой экономический эффект в решении проблемы управления материальными потоками на уровне предприятия. [c.316]
К числу важнейших инструментов и методов исследования операций относятся теория вероятности, метод обратных связей, линейное программирование, символическая логика, теория информации и связей, теория очередей, теория игр, теория поисков. [c.341]
Описанный руг задач — лишь часть множества задач, подлежащих решению в адаптивной системе управления. Одним из путей дальнейших теоретических разработок по автоматизированной системе управления сетью АЗС можно считать постановку задач адаптации системы к изменениям окружающей среды, а также алгоритмов их решения, используя методы исследования операций и кибернетики. [c.138]
Поэтому именно квалиметрия разрабатывает критерии оптимизации (т. е. критерии качества), которые используются в исследовании операций при решении подкласса задач,, связанных с оптимизацией параметров качества. Однако квалиметрия, в свою очередь, пользуется методами исследования операций. [c.158]
При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методовре определяются [c.40]
Название данной группы методов (исследование операций) заимствовано из военной области, где использованы. Данное название не отражает в достаточной мере сути процесса и потому не признаете) и системный анализ, оно широко распространено в отечественной и зарубежной теории и практике. [c.65]
При использовании методов исследования операций необходимо учитывать следующее [c.65]
Методы исследования операций должны получить широкое распространение при решении комплекса оптимального использования трудовых ресурсов, оборудования, материальных, финансовых средств рационального распределения ресурсов [c.69]
Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно приме] деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. [c.87]
Методы исследования операций [c.1]
Читатель найдет здесь доступное описание основных экономико-математических методов, построенных как на традиционном аппарате математики и логики, известном из школьных программ (дроби, проценты, уравнения, прогрессии, геометрические и логические задачи), так и на основе методов исследования операций - современном математическом аппарате, специально созданном для решения тех задач, с которыми элементарная математика не справляется. Это методы оптимизации (линейное, нелинейное и динамическое программирование), теория вероятностей и математическая статистика, теория массового обслуживания (теория очередей), метод статистических испытаний (Монте-Карло), теория игр и статистических решений, сетевое планирование. [c.6]
Первая часть - описание экономико-математических методов. Вначале определяется их суть (глава 1), затем, во 2-й главе, описываются методы, основанные на традиционной школьной математике. Экономико-математические методы, выходящие за пределы элементарной математики и получившие название "методы исследования операций", составляют содержание главы 3. [c.11]
Среди образцов экономико-математического "вооружения" встречается как старое, проверенное веками "оружие" — арифметика, алгебра, геометрия, так и специально разработанные математические методы, появившиеся сравнительно недавно и получившие название методов исследования операций. [c.20]
Исследование операций было призвано решать те задачи, с которыми традиционная математика уже не могла справиться. Заметный толчок развитию методов исследования операций дала Вторая мировая война. Тогда для выработки военных решений были привлечены значительные научные силы ученые-математики, физики, биологи (только в США над исследованием операцийтрудилось более 800 ученых, в том числе - с мировыми именами). Их объединенными усилиями, по сути, было создано новое научное направление. [c.20]
В послевоенные годы методы исследования операций получили широкое распространение во всех отраслях народного хозяйства в промышленности, на транспорте, в торговле. При этом под операцией стала пониматься любая целенаправленная деятельность человека. Методы исследования операций стали научной основой экономико-математических методов. [c.20]
В рассуждениях Толстого заложен глубокий смысл. Количественные показатели, выражающие цель операции, находят в экономико-математических методах самое широкое применение. Так, работа любого предприятия характеризуется объемом выпускаемой продукции, прибыльностью, затратами и т.д., и если первые два показателя нужно стремиться иметь побольше, то вряд ли это можно сказать о третьем. Используя методы исследования операций, можно установить не только, какой показатель следует наращивать, но и то его требуемое значение, которое необходимо для экономического успеха. [c.25]
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ В ЭКОНОМИКЕ [c.58]
Методы исследования операций в экономике [c.61]
Система организации производства и материально-технического обеспечения "толкающего" типа (см. [С 94]). Система МРП (известная также под названиями МРП-1 и малая МРП) была разработана в 60-е годы. Создание системы МРП совпало с массовым распространением вычислительной техники. Благодаря разработке усовершенствованных вычислительных комплексов (системы ИБМ-360, ИБМ-370 и др.) впервые появилась возможность согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе фирмы с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Планы снабжения, производства и сбыта в системе МРП могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивается также текущее регулирование и контроль использования производственных запасов. Информационное обеспечение системыМРП включает данные плана производства (в специфицированной номенклатуре на определенную дату), файл материалов (данные на основе плана производства и включающие специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные узлы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения планапроизводства материальным ресурсам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным, по срокам выполнения заказов, страховым запасам и др.). Формализация принятия решений в системе МРП производится с помощью различных методов исследования операций (см. [И 67]). На основе математических моделей, информационного и программного обеспечения имеется возможность решать ряд задач, в том числе расчет потребности в сырье и материалах, формирование графика производства и др. Система МРП широко распространена в промышленно развитых странах. В конце 80-х годов в США ее использовали или предполагали использовать большинство фирм с объемом продаж свыше 15 млн. долл. в год, в Великобритании - каждое третье производственное предприятие. Однако система МРП требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к их точности. Система МРП, ориентированная в первую очередь на решение задачматериального учета и расчета потребности в сырье и материалах, не обеспечивает достаточно полного набора данных о других компонентах производственного процесса. Эти и другие недостатки системы обусловили необходимость ее совершенствования, разработку новой системы, известной под названием МРП-2 (см. [М 127]). Система МРП в настоящее время широко используется в комбинации с элементами системы Капбап (см. [К 13]). [c.185]
Так, к оптимизационным точным методам можно отнести методы теории оптимальныхпроцессов, некоторые методы математического программирования и методы исследования операций. К оптимизационным приближенным методам относятся отдельные методы математического программирования, методы исследования операций, методы экономическойкибернетики, методы математической теории планирования экстремальных экспериментов, эвристические методы. К неоптимизационным точным методам относятся методы элементарной математики и классические методы математического анализа, эконометрические методы. К неоптимизационным приближенным методам относятся метод статистических испытаний и другие методы математической статистики. [c.98]
С учетом изложенного данное пособие отличает цельность рассмотрения проблемы разработки и повь управленческих решений. В четырех разделах работы изложены методология и технология разработю в ситуациях неопределенного влияния внешних факторов и рискованных. Рассматривается возмо научных методов (исследования операций, системного анализа) применительно к особенностям деят Выделена глава, излагающая характеристику и методику построения сетевых моделей. Достаточно вопросы организации и контроля исполнения, подходы к оценке эффективности решений и i последствия. [c.3]
Достижение поставленной цели почти всегда можно обеспечить, используя ресурсы различными i необходимо оценить и сравнить между собой. Исходным началом для этого являются прежде всег знание требований экономических законов, политических целей, принятых в обществе, стратегии ] Весьма полезно в этом плане и овладение методами исследования операций. [c.65]
В хорошо структурированных проблемных ситуациях связи между элементами выражаются количеств разрабатываемых решений используются методы исследования операций (моделирования, оптимизап оптимальных решений). В моделях исследования операций цели и условия имеют четкую количестве цели, как правило, выражаются через критерии оптимизации и математически описываются че] Последние включают и ограничения в выборе способа действий. Ключевой вопрос составления моделе во-первых, адекватно описать проблемную ситуацию, во-вторых, найти количественное решение проб обосновать принятое решение. [c.106]
Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математиче характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не толь исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней с интуитивных решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной в методов исследования операций), содержанием которой является построение матрицы исходов. [c.129]
Экономико-математические методы Элементарная математика и логика. Методы исследования операций. - СПб. Союз, 1999.-320с. [c.2]
13. Групповая технология, основоположником которой является профессор С. П. Митрофанов , разработана с целью повышения эффективности производства изделий широкой номенклатуры. При групповой технологии разные изделия объединяются в группы по общности оборудования и оснастки для осуществления одной и той же операции, что повышает однородность труда при изготовлении разных изделий и позволяет поднять его производительность.
14. Ч.Барнард и поведенческая школа.
Свое название школа поведенческих наук получила от широко известных психологических терминов бихейвиа, бихевиоризм (поведение, наука о поведении).
Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. В свою очередь, согласно этой теории поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т. е. вырабатывает устойчивое поведение.
В управлении такой подход был перенесен на следующие моменты деятельности работающего человека. Отношения между менеджерами и работающими — это такие отношения, когда работающий, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение (материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией — эффективной работой.
Начало теории человеческих ресурсов положил Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р. Лайкер, Ф. Херцберг, А. Маслоу, Д. Мак Грегор. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, — добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы — теория человеческих ресурсов.
Рассматривая индивида как «стратегический фактор кооперации», Ч. Барнард считал, что организация держится только за счет усилий индивидов, а эти усилия возникают только в результате особых положительных для индивидов стимулов, т. е. речь здесь идет о чисто бихевиористском подходе к объяснению жизнеспособности любой, в том числе производственной, организации («кооперации»).
Центральную роль в кооперативных системах Ч. Барнард отводит менеджменту. В функции управляющего, по его мнению, должна входить разработка наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации: разработка искусства принятия решений, стимулирующих персонал к деятельности, продумывание системы коммуникации внутри организации; и пр. По его мнению, все действия менеджмента должны быть направлены на создание так называемой организационной морали как фактора, противостоящего центробежным силам индивидуальных интересов и мотивов работающих в кооперации (на предприятии, в фирме, корпорации) людей. Цель организационной морали — сочетание или совпадение кооперативных и индивидуальных компонентов организации.
Исследователи теории человеческих ресурсов (школы поведенческих наук) были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда Положительная мотивация — главный фактор успешности выполнения работы. Менеджмент должен взять на вооружение этот психологический фактор, разработать мотива-ционное управление (в противовес командному), чтобы обеспечить добровольное, активное подключение рабочих к задачам организации.
Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Каждый из этих уровней несет свою функциональную нагрузку. Следует учитывать еще два фактора, говоря о положительном влиянии мотивации на деятельность: факторы усилий и способностей человека. Работа человека будет только в том случае успешной, если положительная мотивация сопровождается достаточными усилиями и определенными способностями. Если мотивация и способности являются высокими (равны, скажем, 1), достигается наивысший результат деятельности. Когда мотивация или способности равны нулю, их взаимодействие дает нулевой результат.
В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор.
15.А. Маслоу
(1908—1970) известен как создатель иерархической теории потребностей. Хотя она и подвергалась впоследствии широкой критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила исходной основой для современных моделей мотивации труда, нашла применение в целом ряде организационных нововведений.
А. Маслоу разделил потребности личности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке) и производные или мета-потребности (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни). Базисные потребности постоянны, а производные — меняются. Метапотребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии. Напротив, базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных:
1) физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т. д.;
2) экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребность в регулярности окружающего человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, а в сфере труда — в гарантии занятости, страховании от несчастных случаев; и т. д.;
3) социальные потребности — в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;
4) престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;
5) духовные потребности — в самовыражении через творчество.
Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые следуют друг за другом. Первые два типа потребностей называются первичными (врожденными), три остальные — вторичными (приобретенными).
Главное в теории А. Маслоу заключается не в самом расположении потребностей, а в объяснении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными (насущными, требующими удовлетворения) лишь после того, как удовлетворены предыдущие. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты (господствующей в данный момент потребности). Само удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком, пока он не удовлетворен. Очевидно, что сила воздействия потребности есть функция от степени ее удовлетворения. Кроме того, интенсивность потребности определяется ее местом в общей иерархии. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования человека уровне. После этого доминируют потребности следующего уровня.
Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двуфак-торной теории мотивации Ф.Херцберга (1950), в которой выделены в качестве независимых факторов содержание работы и условия работы. Согласно Херцбергу, только внутренние факторы (содержание работы) выступают мотиваторами поведения, т. е. повышают удовлетворенность трудом. Внешние факторы (условия работы), т. е. заработок, межличностные отношения в группе, политика компании, называются гигиеническими. Они могут снизить уровень неудовлетворенности трудом, способствовать закреплению кадров, но никак не повысят производительность труда.
К числу ярких представителей теории человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак Грегор (1906—1964 гг.). В теории и практике менеджмента он известен дихотомией теорий «X» и «Y» (символы условные).
Теория «X», по мнению автора, отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Такой подход основан на следующем понимании психолого-социальных факторов: 1) обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда и он стремится избежать его любым путем; 2) обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности; 3) обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой — осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего.
Противовесом такой управленческой теории должна стать, согласно Мак Грегору, теория «Y». В ее основе лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями. Исходные положения теории «Y» таковы: 1) затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели; 2) человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности; 3) обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.
Соответственно менеджмент в теории «Y» играет качественно иную роль: его задача — интегрировать (объединять), создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей человека. При таких условиях есть гарантия эффективности его труда.
21.
Родоначальниками системной школы считаются Бердаланфи, Богданов, Розенберг и Каст.
Основным положением этой школы является теория непредвиденных ситуаций, согласно которой каждая возникшая ситуация может стать стать сходной с другими, но с некоторыми уникальными свойствами.
Последователи школы применяют принцип соотношения количества и качества потребляемых ресурсов на входе-выходе в процессе производства для улучшения результатов управления предприятием и считают необходимым формирование нового образа мышления, построенного на единстве всех явлений внутренней и внешней среды, рассмотрение всех явлений в виде определенных целостных систем.
Любая система должны быть направлена на достижение конкретных целей.
Критики такого подхода заявляют, что теория системной школы не определяет конкретных факторов, влиющих на функцию управления. В отличие от других школ системная школа не рассматривает влияние окружающей среды на управленческую деятельность и результаты функционирования организации и не выделяет элементы системы, необходимые для создания предприятия.
Системные школы менеджмента послужили основой для развития логистической концепции управления. Разделение предприятия на департаменты по функциональному признаку позволяет достичь, может быть, даже и наибольшей эффективности работы каждого отдельно взятого подразделения. Но при этом в управлении фирмой максимальная эффективность достигнута не будет.
Концепция логистики требует принципиально нового подхода в управлении: интеграцию всех функциональных областей деятельности фирмы, даже если и в ущерб отдельным функциональным подразделениям с целью получения максимальной эффективности деятельности фирмы в целом.
22.
Родоначальниками ситуационной школы считаются М. Фоллет и Р. Стогдилл.
Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию, а внутренняя среда является средой внутри организации.
Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.
Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.
Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов.
Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.
Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.
Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заинтересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли.
Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.
23.
| роцессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества. Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными. |
| ||||||||||||||||||||||||||
ЦЕЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
§ Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
§ Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
§ Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
§ Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
§ Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
К таким ключевым элементам относятся:
§ Вход процесса;
§ Выход процесса;
§ Ресурсы;
§ Владелец процесса;
§ Потребители и поставщики процесса;
§ Показатели процесса.
Рисунок 1 "элементы процессного подхода"
| |||||||||||||||||||||||||||
| Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр. Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса. У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход). ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом. Основными преимуществами процессного подхода являются: § Координация действий различных подразделений в рамках процесса; § Ориентация на результат процесса; § Повышение результативности и эффективности работы организации; § Прозрачность действий по достижению результата; § Повышение предсказуемости результатов; § Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; § Устранение барьеров между функциональными подразделениями; § Сокращение лишних вертикальных взаимодействий; § Исключение невостребованных процессов; § Сокращение временных и материальных затрат. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности. К таким направлениям относятся: Всеобщий менеджмент качества(TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя; | |||||||||||||||||||||||||||
| Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen); Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами(Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе; Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий. |
MRP
[править | править код]
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
MRP (англ. Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем. На концепции MRP базируется построение логистических систем «толкающего типа». В России, как правило, представлена различными программными продуктами иностранного производства. Появление более развитой концепции MRP II и развитие программ класса ERP, снижение их стоимости, привело к тому, что программные продукты класса MRP можно встретить очень редко, как правило, в составе устаревших информационных систем предприятий.
Один из главных разработчиков MRP Дж. Орлиски писал: «планирование потребностей в материалах в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в „цепочку требований“, синхронизированных во времени, и запланированных „покрытий“ этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения производственного расписания. MRP-система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».
MRP-система применяется при работе с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию, то есть спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Также MRP-система может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов.
Содержание
[скрыть]
· 1История
· 2Основные цели MRP
· 3Необходимые данные
o 3.1Входные данные
§ 3.1.1Главное производственное расписание
§ 3.1.2Спецификации
§ 3.1.3Данные о наличных запасах и открытых заказах
o 3.2Выходные данные
§ 3.2.1Первичные отчёты
§ 3.2.2Вторичные отчёты
· 4Основные недостатки MRP-систем
· 5См. также
· 6Литература
· 7Ссылки
История[править | править код]
Система MRP была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение получила лишь с развитием вычислительной техники в 1970-е годы.
Микрологистические системы, подобные MRP, разрабатывались примерно в эти же годы и в СССР, но первоначально применялись в военно-промышленном комплексе.
В конце 1980-х годов систему MRP использовали или предполагали использовать большинство фирм США с годовым объёмом продаж готовой продукции свыше 15 млн долларов; в Великобритании — каждое третье производственное предприятие.
Обычная практика использования MRP в бизнесе связана с планированием и контролем процедур заказа и снабжения (закупок) материальных ресурсов, как правило, большой номенклатуры, для промышленных предприятий по изготовлению машиностроительной продукции.
Основные проблемы, возникающие при внедрении системы MRP относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчётов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники, то есть те проблемы, которые являются типичными для автоматизированных систем управления производством и технологическими процессами.
Основные цели MRP[править | править код]
· удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
· поддержка низких уровней запасов;
· планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
Система MRP позволяет определить, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Необходимые данные[править | править код]
Входные данные[править | править код]
Главное производственное расписание[править | править код]
Производственное расписание формируется в условиях независимого спроса. Никаких средств автоматизации для составления производственного расписания система не содержит. План формируется вручную и должен быть реализуемым, то есть согласоваться со спросом и финансовым планом. Но при этом для каждой единицы готовой продукции составляется список ключевых ресурсов. В нём отражается дефицит ресурсов и возможная компенсация этого дефицита. Это отслеживание потребности в ресурсах и сопоставление её с доступными ресурсами системы должно проводиться постоянно. Постоянного пересмотра также требует и само производственное расписание. Для устранения недостатка пересмотра планов производственное расписание делится на периоды. В первом периоде модификации производственного плана не допустимы. Во втором периоде допускаются модификации, причём необходимо согласовать план производства с доступными ключевыми ресурсами. Чем дальше по времени отстоит период от настоящего момента, тем менее определённой и более динамичной становится информация.
Спецификации[править | править код]
Спецификация (bill of material) представляет собой перечень компонентов и материалов, необходимых для производства готового изделия, с указанием количества и планового времени производства или поставки. Таким образом, готовая продукция описывается вплоть до материалов и компонентов.
Данные о наличных запасах и открытых заказах[править | править код]
С учётом спецификаций рассчитываются полные потребности в компонентах. Эти компоненты должны быть готовы к моменту начала «родительского» узла. Алгоритм MRP обрабатывает спецификацию в том же порядке, в каком следуют уровни дерева состава изделия, а на основании главного производственного расписания рассчитываются полные потребности в единицах готовой продукции.
Выходные данные[править | править код]
Выходные данные включают первичные и вторичные отчёты, выполняющие вспомогательную функцию.
Первичные отчёты[править | править код]
· Плановые заказы — график с разбиением по периодам планирования, который содержит время и величину будущего заказа.
· Разрешение на выполнение плановых заказов, то есть производится отпуск материалов в производство: пересчитывается остаток запаса с учётом расходов материалов, а затем материалы передаются непосредственно на производство, то есть производится выдача производственных заказов.
· Изменение в плановых заказах включает изменение даты или величины заказа, а также отмену заказа.
Вторичные отчёты[править | править код]
· Отчёты по контролю за исполнением планов показывают отклонения от планов, а также содержат информацию, необходимую для расчёта производственных затрат.
· Отчёты по планированию включают существующие договоры поставки, обязательства по закупкам и другие данные, которые могут использоваться для оценки будущих материальных потребностей производства.
· Отчёты об исключительных ситуациях обращают внимание на основные несоответствия и обнаруженные ошибки в данных и отчётности.
Основные недостатки MRP-систем[править | править код]
· значительный объём вычислений и предварительной обработки данных
· возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы ещё больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
· нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
· большое количество отказов из-за большой размерности системы и её сложности
MRP II
[править | править код]
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
MRP II (англ. manufacturing resource planning — планирование производственных ресурсов) — стратегия производственного планирования, обеспечивающая как операционное, так и финансовое планирование производства, обеспечивающая более широкий охват ресурсов предприятия, нежели MRP. В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении[1]. Реализуется внедрением прикладных программных пакетов. Стратегия ERP считается развитием MRP II.
планирование производственных ресурсов (MRP2) - 1990[2]
MRP II задаёт принципы детального планирования производства предприятия, включающая учёт заказов, планирование загрузки производственных мощностей, планирование потребности во всех ресурсах производства (материалы, сырьё, комплектующие, оборудование, персонал), планирование производственных затрат, моделирование хода производства, его учёт, планирование выпуска готовых изделий, оперативное корректирование плана и производственных заданий.
Алгоритм работы[править | править код]
· Sales and Operation Planning (планирование продаж и операций).
· Demand Management (управление спросом).
· Master Production Scheduling (составление плана производства).
· Material Requirement Planning (планирование материальных потребностей).
· Bill of Materials (спецификации продуктов).
· Inventory Transaction Subsystem (управление складом).
· Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки).
· Shop Floor Control (управление на уровне производственного цеха).
· Capacity Requirement Planning (планирование производственных мощностей).
· Input/output control (контроль входа/выхода).
· Purchasing (материально-техническое снабжение).
· Distribution Resourse Planning (планирование ресурсов распределения).
· Tooling Planning and Control (планирование и контроль производственных операций).
· Financial Planning (управление финансами).
· Simulation (моделирование).
· Performance Measurement (оценка результатов деятельности).
25. В сегодняшних условиях рыночной экономики важную роль в успехе предприятий стала играть грамотная организация бизнес-процессов. Впервые понятие бизнес-процесса вводится в книге М. Хаммера и Д. Чампи в “Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”. Авторы определяют его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Сейчас понятие бизнес-процесса стало очень популярным. Издано множество книг, объясняющих принципы построения бизнес-процессов и правила работы с ними, и считается, что любой более-менее профессиональный менеджер обязан ознакомиться хоть с небольшой их долей.
Действительно, выделение бизнес-процессов и их описание позволяют в какой-то степени упорядочить деятельность организации. Однако при этом надо понимать, что это необходимый, но только самый первый шаг на пути повышения эффективности.
Само появление понятия бизнес-процесса, на наш взгляд, является выражением глубокого управленческого кризиса, с которым в 80-90-е годы столкнулись многие корпорации. Произошла бюрократизация систем управления: каждое подразделение замыкалось в своей собственной сфере деятельности, при этом за результаты деятельности организации в целом никто не отвечал.
Истоки управленческого кризиса следует искать в 70-х годах, когда развитый мир охватило явление, именуемое стагфляцией (стагнация экономики в сочетании с инфляцией). Прибыльность компаний резко сократилась, многие вынуждены были уйти с рынка. Те компании, которые остались, начали быстро и во многом неконтролируемо расти.
Кроме того, для повышения устойчивости бизнеса многие компании начали прибегать к диверсификации своей деятельности, часто за счет поглощения компаний из других отраслей. Не случайно на 80-е, и главным образом на 90-е годы пришелся самый настоящий взлет рынка слияний и поглощений.
Сложившиеся в предшествующие годы системы корпоративного управления не смогли приспособиться к изменившимся условиям. Они начали быстро разрастаться за счет подразделений, создаваемых для решения оперативных задач. Менялся и функционал ранее существовавших подсистем. Все эти преобразования происходили, как правило, в спешке, налаживанию взаимодействия между подразделениями не уделялось должного внимания, да и просто было некогда. В результате сложилась ситуация, когда система управления существовала отдельно, а бизнес компании – отдельно, что явно не шло на пользу последнему.
С этой точки зрения выделение бизнес-процессов – дело, вне всякого сомнения, полезное. Но, как уже было сказано, это только первый шаг: он позволяет упорядочить деятельность организаций лишь частично. К тому же при недостаточно продуманном подходе к этой работе рассогласования в системе управления могут даже усиливаться. Некоторые подразделения могут оказаться перегруженными и стать «узкими местами», другие могут оказаться недозагруженными – что будет негативно сказываться на внутрикорпоративном климате.
Каким образом следует подходить к работе по выделению бизнес-процессов и их оптимизации?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить идеальную модель функционирования бизнеса. На наш взгляд, наиболее адекватный подход к моделированию организации был разработан в рамках теории массового обслуживания (ТМО).
Такой подход к описанию бизнеса широко применялся до начала 70-х годов, то есть в период, предшествовавший наступлению управленческого кризиса. В частности, он является базовым для описания деятельности промышленных предприятий в «Industrialengineeringhandbook» - весьма авторитетном руководстве, первое издание которого вышло в 1956 году, а последнее, пятое – в 2001 (первое и второе издания переводились и издавались в Советском Союзе в 1960 и 1969 годах под названием «Организация производства на промышленных предприятиях США»). В настоящее время такое представление о рациональной организации бизнеса сохраняется в крупных компаниях, действительно занятых массовым обслуживанием: банковский сектор, ритейл, общественное питание. Однако несколько десятилетий назад оно было распространено повсеместно.
Базовое понятие ТМО - система массового обслуживания (СМО) - система, которая производит обслуживание поступающих в неё заявок из внешней среды. Каждая такая система состоит из какого-то числа обслуживающих единиц, которые называются каналами обслуживания. Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, обладает какой-то пропускной способностью, позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком запросов. Важными характеристиками функционирования системы являются такие показатели, как длительность ожидания обслуживания и длина очереди, которые зависят, как уже говорилось, от количества и производительности каналов обслуживания и обслуживающих устройств (Рис.1).
Рис.1. Схема функционирования СМО
Задача СМО сводится к обработке потока заявок, причем на каждом этапе обработки характеристики заявки преобразуются и становятся внутренними, а характеристики потока заявок: однородность (классифицируемость) и плотность потока (количество в единицу времени) уменьшается. Система сбалансирована, если все поступающие заказы приняты вовремя (никто не “висел” на телефоне и не ждал ответа оператора), и если станкам (продавцам билетов) хватило мощностей все их выполнить без задержки. В противном случае, организация несет убытки за счет потери клиентов, которым надоело ждать, пока их заявка будет обработана, и/или за счет очереди на станках (в кассах), которые не справляются с количеством заказов. Для минимизации потерь организация вынуждена нести издержки по увеличению пропускной способности каналов обслуживания (отделов сбыта, билетных касс) и/или содержания склада.
Наглядным, примером практического применения ТМО является работа телефонной станции. Имеется телефонный узел (обслуживающее устройство), на котором телефонистки (сотрудницы канала обслуживания) время от времени соединяют отдельные номера телефонов друг с другом. СМО могут быть двух видов: с ожиданием (то есть с потерями) и без ожидания. В первом случае вызов (заявка), пришедший на станцию в момент, когда занята нужная линия, остается ждать момента соединения. Именно в этот момент образуется очередь и появляется механизм накопления заявок. Во втором случае вызов “покидает систему” и не требует наличия накопителя заявок. В сущности, сама ТМО была впервые разработана для рационализации работы Копенгагенской телефонной компании в 1908-1922 годах.
Важным свойством систем управления, построенных на принципах ТМО является то обстоятельство, что сами эти системы рассматриваются как неотъемлемая часть процесса обслуживания заявок. То есть система управления и объект управления (бизнес) представляют собой единое и согласованное целое.
Как уже было сказано, в 70-е годы системы управления, основанные на принципах ТМО, столкнулись с серьезным кризисом, связанным с тем, что такого рода системы формировались в предположении, что параметры потоков заявок будут оставаться стабильными. Однако в период стагфляции мировая экономика и отдельные корпорации столкнулись с резким ростом нестабильности и вынуждены были приспосабливаться к новым условиям, что и привело к управленческому кризису в последующие годы.
На самом деле, стратегической задачей преодоления указанного кризиса должно быть восстановление согласованности системы управления и объекта управления. Однако выстраивание реально сложившихся систем управления на основе принципов ТМО означает проведение настолько радикальной перестройки, что это может оказаться губительным для организации.
То есть задача может быть решена только за счет ряда последовательных шагов, из которых работа с бизнес-процессами – лишь первый. К сожалению, у многих управленцев сложилось мнение, что можно работать с бизнес-процессами вне контекста общей организации деятельности самой организации.
Это совершенно не так. Что такое бизнес-процесс с точки зрения СМО? Это описание процедуры обработки единичной заявки, поступающей в организацию, либо заявки, появившейся внутри организации (в этом последнем случае еще надо решить, насколько такие внутренние заявки связаны с внешними). Однако бизнес организации состоит в обработке не единичной заявки, а их потока. Лишь очень немногие авторы обращают внимание на это обстоятельство. К процессу обработки единичной заявки невозможно применить критерий эффективности.
Поэтому невозможно «оптимизировать» отдельный бизнес-процесс. Оптимизация бизнес-процесса, равно как и его правильное описание, могут являться только результатом оптимизации всей системы. Точно также и вопрос об автоматизации бизнес-процессов или отдельных его составляющих не может решаться самостоятельно.
То же самое касается и автоматизации бизнес-процессов. Внедрение информационных систем – дело достаточно дорогое, и может окупиться только в том случае, если обслуживаемый поток заявок, а также приносимый ими доход, в состоянии окупить сделанные затраты.
Очень часто информационные системы внедряют фирмы, в которых поток заявок в высшей степени неоднороден или имеет низкую плотность: в результате, затраты на такие системы не окупаются, а сами эти последние скорее дезорганизуют процесс управления. Мы уже не говорим о тех случаях, когда руководители компаний не могут точно определить даже свое позиционирование на рынке, рассчитывая, что само внедрение информационных систем каким-то образом сами собой позволят решить эту проблему (здесь, конечно, многое зависит от профессионализма исполнителей и их умения наладить рабочие отношения с заказчиком).
Работая с бизнес-процессами необходимо всегда иметь в виду, что конечной целью является восстановление управляемости организации и повышения ее эффективности как системы, обслуживающей потоки заявок (реальных или потенциальных).
Поэтому при описании и оптимизации бизнес-процессов надо всегда иметь в виду характеристики потока обслуживаемых заявок. Приведем пример.
Описание – это разделение процесса на элементарные составные операции. Чем выше плотность и однородность потока заявок, тем больше элементарных процессов можно выделить в организации. От количества операций и степени их простоты будет зависеть модель построения бизнес-процесса.
В небольшом семейном кафе, к примеру, работает 3 человека: кассир, бармен, официант и повар. Только каждый из них, помимо своих прямых обязанностей по обслуживанию посетителей, еще и выполняют функции бухгалтера, специалиста отдела закупок и уборщика. Причем при необходимости сотрудники могут заменять друг друга.
В крупных же сетях питания, таких как McDonald’s, сложно представить, чтобы обслуживающий вас кассир после принятия заказа бежал на кухню жарить котлеты для вашего бургера. Каждый занят выполнением только своей операции. Даже в отделе закупок, возможно, есть специализация сотрудников по видам продукции.
В принципе, в первом случае семейного кафе процесс обслуживания одной заявки тоже можно разбить на элементарные операции: официант подошел, поздоровался, дал меню, дружелюбно улыбнулся и так далее, но для маленьких объектов подобная детализация не имеет смысла. Каждый сотрудник постоянно выполняет совмещенные комплексные операции и вынужден часто принимать самостоятельные решения относительно того, что и в какой последовательности делать. В этом случае детализированное описание бизнес-процесса, да еще и с установлением жестких нормативов, скорее повредит.
Если поток заявок характеризуется высокой плотностью и однородностью, необходимо функциональное деление сотрудников, что углубляет уровень разделения и специализации труда и позволяет повысить эффективность организации. В этом случае описания бизнес-процессов могут быть более детализированы.
Оптимальная степень функционального деления должна исходить из двух критериев. Первый критерий связан со скоростью обслуживания заявок, включая длину очереди. Этот критерий особенно важен в том случае, если удлинение времени обслуживания может приводить к снижению частоты обращений в будущем («здесь слишком большие очереди, поищу-ка я другой банк»; «здесь слишком долго несут сдачу – больше я в этот ресторан ни ногой»).
Второй критерий – максимальная загрузка обслуживающих единиц. Каждая единица, будь то человек или тот или иной вид оборудования, стоят денег, и их простой снижает эффективность работы организации.
В принципе, задача оптимизации деятельности организации решается в два этапа. На первом этапе бизнес-процессы должны выделяться исходя из критерия минимизации времени обслуживания. На втором этапе должно происходить согласование различных бизнес-процессов исходя из второго критерия: минимизация простоев.
При этом описание бизнес процессов и их привязка к конкретным структурным подразделениям могут измениться, будет меняться и функционал подразделений. При решении задачи второго этапа неизбежно придется столкнуться с некоторым ухудшением показателя скорости (качества) обслуживания, поэтому желательно заранее установить пределы допустимого ухудшения в зависимости от показателей экономии затрат.
В результате решения такой задачи в конечном счете будут сформированы оптимальные бизнес-процессы.
26. Производственная система «Тойоты»
[править | править код]
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов[1], и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь[2].
История[править | править код]
Компания Тойота разрабатывала производственную систему с момента основания компании. В период 1911—1930 годов система формировалась благодаря заслугам Сакити Тоёда, который внедрил принцип «дзидока[en]» (интеллектуальную автоматизацию, которая в случае возникновения нештатной ситуации останавливает производственную линию, не позволяя дальше тиражировать брак) и правило пять почему (подход для решения проблем, при котором, задав пять раз вопрос почему, определяется причина-следственная связь процесса, который привел к проблеме)[3].
С 1948 года Киитиро Тоёда стал внедрять в производственную
Дата добавления: 2018-03-01; просмотров: 7245;