Концепция Деминга: современный взгляд

Вполне естественно, что никого так не превозносили и не критиковали одновременно, как Деминга. Некоторые критиковали его метод, неплохой с точки зрения улучшения, как не способствующий креативности и инновациям. Другие говорили, что метод неэффективен для разработки новых продуктов или выхода на новые рынки. Третьи, особенно Джуран, известный специалист по качеству, обвиняли его в слишком большом увлечении статистическими методами.

Но на своих лекциях Деминг предостерегал против увлечения неверной статистикой. Он выступал против цифр, ориентированных исключительно на производительность и контроль, но ратовал за цифры, демонстрирующие уровень качества. Эту идею затем развивал Том Питерс в 1980-х и 1990-х.

Деминг также вызвал широкий интерес своим отказом от управления на основании целей и аттестации персонала. А его мысль о единстве сотрудников заставила воспринимать всеобщее управление качеством как философию заботы. Как это ни парадоксально, но его внимание к сокращению затрат назвали одной из при­ чин сокращений на предприятиях.

Хотя в 1980-е годы США отдавали должное Демингу — не только за то, что он сделал в Японии, но и за идеи и подходы к управлению качеством, — американские компании сегодня почти не обращаются к его методике. Одна из причин этого, возможно, кроется в том, что в 1980-х Деминг продавал работающую систему, тем самым подразумевая, что он нашел единственный способ добиться качества, и, следовательно, перестал обращать внимание на новые проблемы.

В Японии он сначала изучал потребности и нужды производства, внимательно их анализировал и разрабатывал на этом основании концепцию, в Америке же пытался распространить свою философию, а не приспособить ее к другой культуре.

В 1951 году, раньше всех признав заслуги Деминга, Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) учредил премию имени Деминга для японских компаний, которые пре­ взошли других в менеджменте качества. Америка только в 1980-х признала достижения Деминга в Японии и закрепила за ним статус гуру менеджмента качества.

В 1987 году была основана Британская ассоциация Деминга для распространения его концепции в Великобритании.

В начале 1990-х стало понятно, что наследие Деминга оказало существенное и долгосрочное влияние на теорию управления в целом. Почему?

Первая причина — в природе его открытий. Деминг во всем мире известен как один из изобретателей метода всеобщего управления качеством, если не отец-основатель. Революция в японском управлении производством, которая привела к экономическому чуду 1970-1980-х, в основном приписывается ему.

Во-вторых, если 14 принципов сегодня не столь популярны, как после Второй мировой войны в Японии, то это можно объяснить тем, что многие аспекты этих принципов уже были приняты, усвоены и интегрированы в практику управления в 1990-х годах, повсеместно обсуждались и изучались в бизнес-школах.

Третья причина более комплексная и касается масштаба его наследия. Принципы Деминга представляют собой кодекс философии менеджмента, которая охватывает две основные школы управления, доминирующие в XX столетии: научный (жесткий) менеджмент, с одной стороны, и менеджмент человеческих отношений (мягкий) — с другой.

Деминг, несмотря на критику за излишнее увлечение статистическими методами, добивается успеха, объединив их. Свыше половины из 14 принципов касаются персонала. Большинство специалистов по менеджменту склоняются либо к одной, либо к другой школе. Деминг же, подобно Друкеру, сливает их воедино.

Оригинальность и свежесть идей Деминга заключаются в том, что его философия уходит корнями не только в сферу менеджмента, но и в мир математики и дополняется достижениями школы человеческих отношений, которая берет начало не в теории менеджмента, а в наблюдениях за тем, что нужно дать людям, чтобы они работали с наибольшей отдачей.

28. Реинжиниринг бизнес-процессов и М. Хаммер.

Для сохранения занятых на рынке позиции, повышения эффективность управления в условиях реформирования отрасли предприятиям энергетического комплекса необходимо снижать издержки и повышать свою инвестиционную привлекательность. Одним из способов привлечения отечественных и зарубежных инвестиций является использование новых подходов к управлению, в частности процессного подхода [1], а именно реинжиниринга бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а на «выходе» получается продукт, представляющий ценность для потребителя [2]. Кириллов А.М. выделяет следующие особенности бизнес-процессов предприятий ТЭК [3]: непрерывное производство; постоянный (неэластичный) спрос; высокая степень интеграции с добывающими предприятиями; большая фондоемкость; высокая энергоемкость. Можно также выделить высокую степень интеграции бизнес-процессов переработки, транспортировки и распределения готового продукта конечному потребителю, зависимость от уровня развития транспортной инфраструктуры. Согласно М. Хаммеру и Дж. Чампи [2], реинжиниринг бизнес- процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе». Он ориентирован на реализацию принципов сквозного управления цепочками операций, выполняемых взаимодействующими подразделениями предприятия. Принципы процессного управления распространяются и на межорганизационное взаимодействие, позволяя встраивать бизнес-процессы поставщиков и потребителей в совместно управляемые цепочки поставок [4]. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов. К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие [2, 5]: − несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие процесса»; − исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется «вертикальное сжатие процесса»; − шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается «распараллеленность процесса»; − процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменениям внешней среды; − уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований; − менеджер процесса (case-manager) обеспечивает единую точку контакта с клиентом; − преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу «сверху вниз». Внедрение реинжиниринга бизнес-процессов открывает новые возможности организациям, гарантирует рентабельность, стабильность и конкурентоспособность, получение оптимальной прибыли и расширение сферы рыночной деятельности предприятия, а также повышает эффективность технологических процессов.

29. Дж. Вумек и Бережливое производство.

Бережливое производство (lean production) — прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.