Типы негативного отношения к инновационным технологиям и способы их преодоления.

Причины сопротивления изменениям. По мнению Марков­ского, существуют четыре основных урока, которые стоит усво­ить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку лю­бое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по пово­ду собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитив­ного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отлича­ются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотруд­ничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, вы­ражающегося в виде абсентеизма, снижения производительно­сти или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (на­пример, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, предпочтение отдается при­вычному;

- потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной пла­ты при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте соци­альным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых пере­менами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных структур, труд­ность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит ре­ализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навя­занным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концепту­альных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изме­нений должны предусматриваться и жесткие меры.

Хеллер считает, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности (табл. 12).

Таблица 12