Матрица парных сравнений

Матрица парных сравнений заполняется следующим обра­зом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответ­ствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится + (плюс). После заполнения матрицы парных сравне­ний можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оце­ниваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл. У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, а у наименее эффективного - соответственно наименьший. Дан­ная информация может быть использована, к примеру, для пре­мирования нескольких наилучших сотрудников или для опреде­ления наиболее подходящего кандидата для замещения вакант­ной должности. Тем не менее оценка персонала при использова­нии данного метода получается достаточно расплывчатой и субъ­ективной, поэтому такой метод лучше использовать не при пери­одической оценке персонала, а как дополнительный метод или при разовой оценке персонала.

Метод оценки 360°.

Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персона­ла, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.

Руководитель далеко не всегда может эффективно оценить работу своих подчиненных. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать, всегда ли подчиненный хорошо выполняет свои обязанности или только при присутствии рядом начальника? А что делать в том случае, если сотрудником восхи­щаются руководители, но, в то же время, он создает неприятную, напряженную атмосферу среди своих коллег (что подрывает ра­боту всей команды в целом)? Как руководитель может оценить работу подчиненного(ой), если видит его (ее) несколько часов в неделю? Традиционная система оценки «руководитель — подчи­ненный» могла быть очень упрощенной и достаточно субъектив­ной. Тем не менее потребность в точной, справедливой оценке персонала резко возрастает по мере усиления давления конку­ренции.

Для решения этих проблем в западном менеджменте сущест­вует постоянно возрастающая тенденция к сбору и анализу ин­формации о деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения такой информации могут быть ис­пользованы как внешние, так и внутренние источники. К внут­реннимисточникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешниеисточники могут включать клиентов компании, поставщиков, консультантов. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источни­ком для оценки. Получение такой «круговой» информации носит название 360°-ной оценки. Этот сравнительно новый подход предлагает организациям альтерна­тивный метод получения необходимой информации о своих сот­рудниках и об оценке их работы.

360˚-ная оценка персонала принципиально отличается от традиционной системы «руководитель - подчиненный», при ко­торой в роли судьи выступает один человек, а при 360°-ной оцен­ке - группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сот­рудником и обладающая большим количеством информации, не­обходимой руководителю для принятия решений.

360°-ная оценка может быть определена как систематическое получение и обработка информации о деятельности сотрудника или группы сотрудников, полученной из разных источников. Под информацией о деятельности здесь в первую очередь понимается не конечный результат работы, а рабочее поведение сотрудника или группы сотрудников. Другими словами, 360°-ная оценка в большей степени связана не с тем, что сотрудники достигают, а с тем, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед ними задач и каким образом они пытаются эти задачи выполнить. Так как информация о рабочем поведении поступает из разных источников, то ее достоверность резко повышается.

Таким образом, при использовании данного метода решается главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, — субъективизм оценок.

360°-ная оценка персонала предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников, чем традиционная система. Наиболее очевидным преимуществом 360°-ной оценки является возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника, охватывающие все стороны его работы. Каждый оценивающий предлагает новый, уникальный взгляд, создавая более полную картину о работе сотрудника.

При правильном использовании 360°-ная оценка персонала может являться мощным инструментом развития персонала ор­ганизации. Знание того, чтосчитают менеджеры, коллеги сотруд­ника организации, а также клиенты и поставщики о деятельнос­ти данного сотрудника, может представить полезную, объектив­ную информацию, позволяющую определить скрытые проблемы в деятельности персонала организации.

Менеджеры, например, могут узнать мнение других людей о своих способностях к планированию, принятию решений, пониманию нужд клиентов, инновациям. Эта информация может быть использована для индивидуального развития или оценки эффективности работы с целью определения размеров, оплаты. Такой способ получения информации о деятельности сотрудни­ков является мощным дополнением к другим аспектам оценки персонала.

Тем не менее, использование 360°-ной оценки, может привес­ти к возникновению ряда проблем. Если всецело положиться на 360°-ную оценку, то это снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей). Другими словами, ориен­тация на достижение целей будет заменена на оценку способов выполнения работы. Это, безусловно, может снизить эффектив­ность оценки персонала как инструмента достижения целей ком­пании. Поэтому оценка по 360° является одним из инструментов оценки персонала и должна применяться наряду с другими оцен­ками.

При проведении оценки персонала по этой технологии необ­ходимо придерживаться следующей последовательности.

Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов исполнения), которые являются критическими для успеха орга­низации и достижения ее целей.

Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанным опросным листам. При оценке могут быть задействованы непос­редственное руководство оцениваемого, коллеги, подчиненные, сотрудники других отделов, имеющие с оцениваемым сотрудни­ком деловые отношения, клиенты, поставщики и любые другие лица, обладающие информацией о работе оцениваемого (воз­можно применение самооценки).

Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или сотрудниками кадровой службы компании. В конечном счете получается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок всех экспертов

В чем особенность применения этого метода? В том, что его нужно исполнять согласно тем прави­лам, которые были для него разработаны. Эти пра­вила очень простые и абсолютно экологичные:

> Выбираются респонденты из групп: партнеры, т. е. те, кто находится на го­ризонтальной линии с сотрудником и обща­ется с ним без элемента подчиненности; подчиненные, которые как раз и являются субъектами управления сотрудника; сам сотрудник — здесь важна личная сам­ооценка; и, естественно, привлекается босс сотрудника.

> Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить ин­формацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей). *- Сотрудника, в отношении знаний, умений и навыков которого проводится оценка, просят выбрать респондентов из групп партнеры и подчиненные. >- Затем все четыре группы, считая, что босс и сам сотрудник являются самостоя­тельными группами, заполняют вопросники и после проведения анализа ответов соста­вляют «картинку», позволяющую увидеть, что думает сам сотрудник, что думают босс, партнеры и подчиненные. Учитывая разные вектора интересов и потребностей групп, получается полная картина — «360°». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые нужно развить или усилить.

> Результаты оценки доводятся до со­трудника с привлечением «фасилитатора» — специалиста, который будет рядом с оцениваемым сотрудником и обеспечит минимизацию стресса при принятии ре­зультатов обратной связи сотрудником. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении этого метода есть два абсолют­ных и безусловных запрета.

> Анкеты в группах «подчиненных» и «парт­неров» заполняются анонимно, и никто не знает, кто же именно давал оценку, и не стремится узнать.

> Вопросы анкет никогда не затрагивают личность, самоидентификацию оцени­ваемого сотрудника — только умения и способы, которые сотрудник использует.

Цель, которая стоит при проведении оценки: определить те навыки и умения, которые необходимо развить. И только. Совершенно простая и прикладная задача. При проведении оцен­ки «360°» авторы метода исходят из предпосылки, что с человеком все в порядке и он имеет все, что ему необходимо. Нужно только извлечь имеющиеся у него резервы для активации нужных для работы навыков.

Например, сотрудник может считать, что он умеет ставить задачу перед подчиненными. Вопрос перед группами опрашиваемых респондентов может быть поставлен так: «Насколько вам бывает ясно, что именно вы должны делать, после того как г-н Т. поста­вил вам рабочую задачу?»

Но никогда вопрос не может звучать так: «Является ли г-н О. ценностью для компа­нии?»

Известны разные варианты искажений метода «360°». Например, вот что происходит в одной Компании, когда она проводит то, что она проводит, именуя свою «оценку» «360°» следующим образом.

Сотрудникам рассылаются анкеты, где содержат­ся вопросы, подобные вышеприведенному вопросу о ценностях. Анкеты рассылаются и тем людям, кото­рые непосредственно работают с сотрудником, и тем, которые с ним непосредственно не работают. Все анкеты сотрудников требуют подписывать.

Никаких критериев в оценке сотрудников друг другом не вводится, хотя именно в этой компании очень много говорят о критериях относительно деятельности клиентов. Затем вся информация собирается у руководителя всего направления, выводятся средние величины, и ими начинают мани­пулировать.

Люди могут, например, услышать: вот о вас сказали, что с вами не хотят работать в команде. Кто не хочет, почему? Каковы причины? Или так: говорят, что вам не интересно то, что вы делаете.

Сотрудники в компании, о которой здесь расска­зано, начинают с недоверием смотреть друг на дру­га, думая при этом: а этот человек — что он сказал обо мне? Такая подмена сути метода очень опасна как для сотрудников компании, где она применяется, так и для формирования корпоративной культуры. «Мне все равно, что делать, пока у меня есть «бабки» и статус». Цели компании, про которые говорит гене­ральный директор, мне абсолютно безразличны», — примерно так говорят руководители подразделений в такой компании. В то же время все сотрудники «должны» соответствовать высоким требованиям компании, критерии которых никак не сформулиро­ваны. Когда только сотрудники, которые приходят на работу, успевают кому-то что-то задолжать?! Доста­точно распространенная ситуация, к сожалению.

Но если порученная работа неинтересна, почему людям нужно демонстрировать показной интерес? Если человеку интересно заниматься конкретной областью, которую он осмысленно выбрал, а не зарабатывать деньги любым способом, лишь бы платили, а что делать — все равно?