Матрица Бостонской консультационной группы

В диверсифицированной организации различные виды деятельности и соответствующие им внутрипроизводственные структурные подразделения, большей частью бизнес-единицы, играют различную роль в определении стратегии организации. Определить место и роль этих бизнес-единиц при разработке стратегии организации помогает матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Анализ выпускаемой продукции проводится по двум показателям: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. По горизонтальной оси фиксируется значение доли рынка, по вертикальной - темпы роста рынка.

Полученную в пределах этих осей плоскость делится на четыре квадрата, в результате чего и получается собственно матрица Бостонской консультационной группы.

При этом каждый из четырех квадратов БКГ имеет свое содержание, определяемое значениями осей роста/доли рынка. В зависимости от этого содержания бизнес-единицы и их товары, находящиеся в различных квадратах, получили свое образное наименование ( рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура матрицы БКГ

Показатели по оси доля рынка исчисляется как отношения доли рынка данной бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой ведущим конкурентом в соответствующей данной отрасли. Например, если доля рынка данной бизнес-единицы составляет 10%, а доля ведущего конкурента - 20%, то относительная доля рынка этой единицы равняется 0,5.

Понятно, что успешной организацией является та, которая имеет относительную долю рынка, характеризуется более низкими издержками. Обычно это результат экономии на масштабе производства, технологическими преимуществами и опытом изготовления продукции.

Ось темпы роста рынка связана с этапами жизненного цикла отрасли и данного конкретного товара. Разумеется, конкретные темпы роста можно определить лишь на базе прошлых продаж, однако ретроспективный анализ позволяет экспертно выявлять темпы роста товаров той или иной хозяйственной единицы, что является основой инвестиционного плана организации.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

­ «звезды» укреплять и оберегать;

­ по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

­ для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

­ Трудные дети («дикие кошки») подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Таблица 2 – Характеристика областей матрицы BCG

Матрица БКГ как инструмент анализа деятельности организации и разработки ее стратегии имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матрицы БКГ:

– позволяет взглянуть на портфель продукции организации через призму поступлений денежных потоков от различных хозяйственных единиц и более четко определить финансовые аспекты корпоративной стратегии;

– четко выявляет особенности финансового взаимодействия внутри структурных подразделений организации, позволяет конкретизировать принимаемые финансовые решения и объяснить приоритеты распределения ресурсов между различными структурными подразделениями;

– позволяет выявить удачные варианты осуществления как стратегии инвестирования, и расширения как стратегии отступления и ухода.

Недостатки матрицы БКГ:

– оценка относительной доли рынка только по критериям "низкий" и "высокий" не всегда отражает реальное положение дел на рынке, многие организации работают со средним показателей относительной доли рынка, но матрица БКГ не дает ответа на вопрос о том, в каком квадрате эти организации должны находиться;

– деление хозяйственных единиц и выпускаемых ими товаров только по четырем признакам ("дикая кошка", "звезда", " дойная корова", "собаки") не всегда корректно. На практике достаточно часто наблюдаются, например, случаи, когда организация с низкой относительной долей рынка нельзя отнести к "кусачим собакам", так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и вполне конкурентоспособны;

– матрица БКГ дает, как уже говорилось, представление об инвестировании средств в организации, но эта слишком общая картина, она не проясняет относительные возможности инвестирования между хозяйственными единицами внутри организации: нередко инвестировать в "дойную корову" значительно выгоднее, чем в "звезду"; но по матрице БКГ не очень понятно, во что может превратиться "дикая кошка" – в потенциального победителя или вероятного неудачника, нет ответа на вопрос о том, всегда ли "кусачая собака" означает необходимость ухода с рынка или только нужно временно отступить для подготовки нового наступления и т.д.

4. Модифицированные модели матрицы БКГ: матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи», матрица АДЛ/ЛС (Артура Д. Литтл), Матрица

Shell/DM, матрица Д.Абеля

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

­ привлекательность СЗХ;

­ позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик –

МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

­ трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

­ субъективность оценок позиций;

­ статичный характер модели;

­ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» примнима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов.

Принеопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии. В таблице 6 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2 – Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Рисунок 3 – Структура матрицы АДЛ/ЛС

(1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход)

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако

«специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на

концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если порезультатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Модель Shell/DM. Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Shell/DM отличается от McKinsey/GE исключительно тем, что вместо рынка рассматривается отрасль.

Как известно, рынок – это совокупность продавцов, а отрасль – совокупность производителей. В связи с этим были внесены изменения в перечень параметров, по которым следует оценивать положение на осях Х и У. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

­ перспективы отрасли бизнеса;

­ конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла (рисунок 15).

Рисунок 4 - Модель Шелл/ДПМ.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертыватьпроизводство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Матрица Д. Абеля.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

­ обслуживаемые группы покупателей;

­ потребности покупателей;

­ технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 5 – Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для опреде-ления бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. За-тем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или оп-ределить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производ- ства и сбыта продукции.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика стратегических матриц