Ключевые факторы успеха
На основе проведенных исследований макро- и мезосреды организации и оценки потенциала бизнеса можно разработать перечень факторов привлекательности конкретного рынка для компании.
Рыночная привлекательность – это потенциал конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании (таблица 1).
Таблица 1 – Перечень факторов привлекательности рынка
Рыночные факторы | 1. Размеры рынка в натуральном и/или денежном выражении 2. Размер ключевых сегментов 3. Темп роста всего рынка 4. Темпы роста ключевых сегментов 5. Чувствительность к цене, уровню обслуживания, внешним факторам 6. Цикличность 7. Сезонность 8. Сила давления поставщиков |
Конкурентные факторы | 1. Типы конкурентов 2. Степень концентрации 3. Изменения в типе 4. Входы и выходы 5. Изменение долей 6. Заменимость новой технологией 7. Степени и типы интеграции |
Финансовые и экономические факторы | 1. Маржинальный доход 2. Возможность экономии на масштабе и кривая опыта 3. Барьеры входа и выхода (финансовые и нефинансовые) 4. Возможности ликвидации |
Технологические факторы | 1. Зрелость и уровень развития 2. Сложность технологии 3. Дифференциация 4. Патенты и права 5. Требуемые технологии производства |
Социально- политические факторы | 1. Социальные отношения и тенденции 2. Законы и государственное регулирование 3. Влияние групп давления и представителей государства 4. Человеческие факторы – стремление к объединению и приемлемость обществом |
Основываясь на представленном перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где организация уже работает или где планирует работать.
Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т.п. В таблице 3 приведены ключевые факторы успеха.
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Ключевые факторы успеха – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха.
Таблица 2 – Ключевые факторы успеха (КФУ)
1. КФУ, зависящие от технологии | -качество проводимых научных исследований; -возможность инноваций; -возможность разработки новых товаров; -степень овладения существующими технологиями. |
2. КФУ, относящиеся к производству | -низкая себестоимость продукции; -качество продукции; -высокая степень использования производственных мощностей -выгодное местонахождения предприятия, приводящая к экономии на затратах при транспортировке; -доступ к квалифицированной рабочей силе; -высокая производительность труда; -возможность изготовления большого количества моделей разных размеров; -возможность выполнения заказов потребителей. |
3. КФУ, относящиеся к реализации продукции | -широкая сеть оптовых дилеров; - широкий доступ в точках розничной торговли; -наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; -низкие расходы по реализации; -быстрая доставка. |
4. КФУ, относящиеся к маркетингу | -высокая квалификация отдела реализации; -доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; -аккуратное исполнение заказов покупателей; -искусство продаж; -привлекательный дизайн/упаковка; -гарантии для покупателей. |
5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам | -особый талант; -ноу-хау в области контроля качества; -компетентность в области дизайна; -степень овладения определенной технологии; -способность создавать эффективную рекламу; -способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство. |
6. КФУ, связанные с организационными возможностями | - уровень информационных систем; -способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; -большой опыт и ноу-хау в области менеджмента. |
7. Прочие КФУ | -благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей; -общие низкие затраты; -выгодное расположение; -приятные в общении, доброжелательные служащие; -доступ на финансовые рынки; -наличие патентов. |
Многие факторы среды и стейкхолдеры (группы поддержки) воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Некоторые из них являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Другие относятся к так называемому «ближнему окружению» — на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса.
При анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные:
функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
стадию жизненного цикла, на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
экономические тенденции;
демографическую ситуацию;
другие социально-культурные условия;
политические тенденции;
технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
программы, которые разрабатывает и внедряет фирма, например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности;
степень известности брэнда, используемого фирмой;
расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.
После того как будут проанализированы факторы, создающие и поддерживающие спрос, необходимо попытаться определить значение для организации перспектив роста отрасли.
Структура отраслевых затрат определяется различными факторами и
действиями разных стейкхолдеров, важнейшими из которых являются:
1. Фаза жизненного цикла продукта. На ранних фазах жизненного цикла фирмы осуществляют большие вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются.
2. Капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки.
3. Экономия от масштаба производства.
4. Эффект обучения.
5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа.
6. Влияние других стейкхолдеров, таких как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.
7. Технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.
Систематическое рассмотрение факторов и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевои уровень прибыли, позволяет сделать заключения относительно потенциала прибыльности отрасли.
Следующий шаг — рассмотрение стратегических характеристик отрасли.
1. Движущие силы отрасли, которые являются достаточно мощными, чтобы вызвать в ней фундаментальные изменения (естественно, что каждая отрасль имеет свои собственные движущие силы).
2. Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса, что, вероятно, приведет к снижению прибылей.
3. Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста производства и прибыли.
4. Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли (например, для фармакологии — степень «чистоты продукта»).
Завершив анализ внешнего окружения, можно приступать к более специфическому, индивидуализированному организационному анализу.
Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 1087;