Стратегический бенчмаркинг

Бенчмаркинг - это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Стратегический бенчмаркинг –это взаимосвязь методологии стратегического планирования и процесса бенчмаркинга, конечным результатом которого является нахождение уникальных возможностей, необходимых для завоевания предприятием конкурентных преимуществ. Необходимые для этого исходные данные собирают, используя любую из четырех возможных стратегий. Проведение стратегического бенчмаркинга способствует развитию организации. Осуществление стратегического бенчмаркинга до начала стратегического планирования повышает степень эффективности управления, позволяет максимально осуществить задуманные проекты, базирующиеся на результатах бенчмаркинга (при условии учета основных направлений, близких перспектив развития организации). Направленность проектов может быть совершенно разнообразной. Например, она может включать в себя разработку инновационных или модернизацию выпускаемых в настоящее время изделий, обновление оборудования, разработку новых деловых и производственных процессов или совершенствование уже существующих, освоение новых или довольствование старыми рынками сбыта и т. д. Поэтому если организация хочет сохранить управление такой сложной системой изменений, то ей совершенно необходимо выработать новый стиль менеджмента.

Цели стратегического бенчмаркинга:

1) поиск в организации областей, с помощью правильного воздействия на которые возможно изменение модели ведения бизнеса;

2) поиск и открытие новых методов управления для эффективного проведения стратегических изменений в организации.

Объекты изучения стратегического бенчмаркинга:

1) использование конкурентами и сторонними организациями- лидерами стратегии ведения бизнеса и распределения ресурсов;

2) альтернативные управленческие структуры организации;

3) передовые решения, касающиеся области поглощения, слияния, инвестиций в научно-исследовательских и опытноконструкторских работах (НИОКР);

4) позиции организации в целом, позиционирование отдельных линий продукции (услуг);

5) применение инновационных стратегий управления изменениями при внедрении программных средств управления организацией либо методов, стимулирующих организационные изменения (система менеджмента качества на основе стандартов ИСО 9000, методов всеобщего управления качеством).

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение: во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельностивключает семь этапов:

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность

функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа

состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

• области, которые являются основными источниками затрат;

• виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

• области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

• ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности.

Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические.

Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

• прямые конкуренты;

• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

• потенциальные конкуренты;

• компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

• ограничить число компаний до трех-четырех;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• выбирать компании с наилучшими показателями;

• обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления.

Информацию можно получить из трех основных источников:

• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.).

Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

­ «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

­ «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

­ «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

­ «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры - придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами: изменение динамики отрасли; появление новых конкурентов; конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; применяемая стратегия не привела к успеху.

Подводя итоги, необходимо отметить, что идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.