Стратегический SNW-анализ
Профиль – это сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев).
Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
Таблица 4.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода.
Таблица 4.2. Изучение профиля конкурентных позиций фирмы
Конкурентные позиции фирмы | Оценка конкурентных позиций фирмы, баллы | |||||
Очень плохо (0) | Плохо (25) | Средне (50) | Хорошо (75) | Очень хорошо (100) | ||
Конкурентоспособность продукции | ||||||
Цена и условия заключения контрактов | ||||||
Условия присутствия на рынке | ||||||
Условия сбыта | ||||||
Условия коммуникаций | ||||||
Рыночная доля |
Примечание.
– предприятие – лидер рынка;
– предприятие, сравниваемое с конкурентом.
Из табл. 4.2 и рис. 4.5 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.
Рис. 4.5. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм
Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход (SNW – аббревиатура, составленная из трех английских слов: strength – сильная позиция, neutral– нейтральная позиция, weakness – слабая позиция). В отличие от метода, приведенного в табл. 4.3, качественная оценка в данном случае производится не по пяти, а по трем графам.
В табл. 4.3 представлена структура SNW-анализа внутренней среды организации. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. "Крестик" означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.
Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.
Таблица 4.3. Стратегический SNW-анализ внутренней среды
п/п | Стратегическая позиция | Качественная оценка позиций | |||
S – Сильная | N – Нейтральная | W – Слабая | |||
Стратегия организации | |||||
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: | |||||
Бизнес № 1 | |||||
Бизнес № 2 | |||||
Бизнес № m | |||||
Организационная структура | |||||
Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | |||||
4.1 | Финансы как состояние текущего баланса | ||||
4.2 | Финансы как уровень бухгалтерского учета | ||||
4.3 | Финансы как организационная структура | ||||
4.4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | ||||
4.5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | ||||
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: | |||||
Продукт № 1 | |||||
Продукт № 2 | |||||
Продукт № m | |||||
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: | |||||
Бизнес № 1 | |||||
Бизнес № 2 | |||||
Бизнес № m | |||||
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: | |||||
7.1 | Как материальная структура | ||||
7.2 | Как умение торговать | ||||
Информационная технология | |||||
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов | |||||
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: | |||||
10.1 | Способность к лидерству 1-го лица организации | ||||
10.2 | Способность к лидерству всего персонала | ||||
10.3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | ||||
Уровень производства (в целом), в том числе: | |||||
11.1 | Качество материальной базы | ||||
11.2 | Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов) | ||||
11.3 | Как качество рабочих (основное производство) | ||||
Уровень маркетинга | |||||
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) | |||||
Качество торговой марки | |||||
Качество персонала (в целом) | |||||
Репутация на рынке | |||||
Репутация как работодателя | |||||
Отношения с органами власти (в целом), в том числе: | |||||
18.1 | С федеральным правительством | ||||
18.2 | С правительством субъекта Федерации | ||||
18.3 | С органами местного самоуправления | ||||
18.4 | С системой налогового контроля | ||||
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | |||||
19.1 | С корпоративным | ||||
19.2 | С отраслевым | ||||
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | |||||
Инновации как исследования и разработки | |||||
Послепродажное обслуживание | |||||
Степень вертикальной интегрированности | |||||
Корпоративная культура | |||||
Стратегические альянсы | |||||
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования организации по заполнению табл. 4.3 может стать хотя и скромным, но вполне достойным шагом на пути построения в организации системы эффективного стратегического управления.
Дата добавления: 2017-11-04; просмотров: 264;