Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует пяти конкурентным силам:

• соперничеству между продавцами внутри отрасли;

• наличию привлекательности товаров-субститутов;

• возможности вхождения в отрасль новых конкурентов;

• влиянию поставщиков;

• возможности потребителей диктовать свои условия (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера

Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли "правил" конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

• изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

• использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы;

• завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил состоит в следующем.

1. Соперничество между продавцами предусматривает:

• низкие цены;

• улучшенные характеристики товара;

• соответствующий уровень обслуживания;

• сроки гарантийного обслуживания;

• способы продвижения товара на рынок;

• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции следующие:

• число фирм;

• рост спроса на продукцию;

• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

• затраты покупателей на перемену фирм;

• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;

• прибыльность отрасли;

• затраты на выход из отрасли;

• раскачивание рынка из-за различия компаний;

• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры) это:

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);

• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);

• эффект кривой обучения (опыт производства);

• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

• размер капитальных вложений (процент по кредитам, завоевание клиента);

• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, процент кредита);

• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов – конкуренция с фирмами другой отрасли это:

• доступные цены;

• качество и характеристики продукции;

• сложность переключения для потребителей;

• сложность переподготовки служащих, техпомощь;

• расходы времени на проверку надежности и качества;

• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков включает параметры:

• значимость для потребителя;

• стандартность продуктов поставщиков;

• количество поставщиков;

• острота потребности;

• объем партии товара-заменителя;

• тесные связи с поставщиками;

• доля продукции поставщика в цене производства;

• влияние продукции поставщика на качество;

• стоимость перехода к другому поставщику;

• склонность поставщиков к уступкам;

• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей это:

• число покупателей;

• предложение;

• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил – структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если:

• соперничество между продавцами велико;

• барьеры выхода на рынок низки;

• конкуренция со стороны субститутов велика;

• продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда возникает, когда:

• поставщики и покупатели имеют слабые позиции;

• нет хороших субститутов;

• входные барьеры высоки;

• конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнять следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной борьбе.

2. Анализ внутреннего положения компании на основе модели Мак-Кинси – 7S

Эта модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Она не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее. Авторы модели – Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос (эксперты Мак-Кинси) пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S). Это:

• стратегия управления (strategy);

• навыки (качество персонала) (skill);

• общепризнанные (разделяемые) ценности (sharedvalues);

• структура организации (structure);

• системы (процессы организации) (system);

• кадры (штат) (staff) и стиль руководства (style).

Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки (качество персонала) и разделяемые ценности, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. Общепризнанные ценности – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:

• в структуре организации – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

• в системе (процессах организации) – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;

• в кадрах (штате) – людях с определенными способностями и квалификацией;

• в стиле руководства – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий.

Взаимосвязь этих составляющих показана на рис. 4.2. Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

Рис. 4.2. Модель Мак-Кинси – 7S

GAP-анализ

Методы анализа GAP (от англ. gap – щель) разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Данный метод анализа характерен для корпораций, состоящих из подразделений и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров.

При этом GAP-анализ называют также анализом стратегических "люков". Задачей анализа является установление разрывов между желаемым и реальным в деятельности предприятия (намеченными целями предприятия и его реальными возможностями) (рис. 4.3).

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достичь в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую "высоту планки" стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений.

Рис. 4.3. Графики GAP-анализа

Основные этапы GAP-анализа:

• определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);

• выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике;

определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;

• установление "разрыва" между показателями стратегического плана и реальными возможностями;

• разработка мероприятий по устранению "разрыва" ("щели").

В зависимости от комбинации "товар – рынок" можно просчитать четыре варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 4.4).

Из рис. 4.4 следует, что эффективность (динамика прироста выручки и прибыли) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы.

Стратегия D является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия А является наиболее простой, но менее прибыльной.

Таким образом, GAP-анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса.

Рис. 4.4. Принцип проведения GAP-анализа

При этом GAP-анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты ("расхождения") выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.