Система ключевых показателей

Системы измерения результатов деятельности многих компаний заключаются в подготовке сильно детализированных бюджетов, главным образом в финансовых терминах, в последующем затем измерении фактических результатов деятельности и их сравнении с бюджетом с регулярной – обычно ежемесячной – периодичностью. Общие бюджеты подвергаются детализации по основным направлениям бизнеса и видам продукции и далее вниз до локальных организаций и отдельных продуктов. Ввиду высокой степени детализации бюджета, сложности внутренних связей – как вертикальных, так и горизонтальных, и осознания того, что бюджет будет использоваться как основной инструмент измерения результатов и соответствующего поощрения/наказания, разработка и утверждение подобных бюджетов может длиться очень долго.

Процесс бюджетирования, отнимающий значительное время и силы, на выходе имеет набор финансовых данных на продолжительный период времени в будущем. Процесс разработки обычно происходит в атмосфере психологической предвзятости, вызванной тем, что старшие менеджеры хотят установить сложные цели для своих подчиненных, а подчиненные в свою очередь стремятся удержать свои цели (особенно если их результаты сравнимы с ними), и сопровождается внутриорганизационными спорами об адекватности плановых данных по прибылям и убыткам единиц по отношению друг к другу.

По прохождению бюджетируемого периода производится сверка данных детального бюджета с соответствующими фактическими результатами. Любые расхождения между плановыми и фактическими данными требуют разъяснения. Масса времени тратится на выяснение причин обнаруженных отклонений – даже если бюджет уже стал непригодным ввиду изменившихся условий или совершения действий, не предусмотренных на этапе подготовки бюджета. Затем эти разъяснения многократно консолидируются на все более высокие организационные уровни, так что в конце концов высшее руководство получает информацию о них. Приведенные рассуждения вовсе не означают, что процесс бюджетирования сам по себе плох. Однако, в некоторых компаниях его применение просто приводит к нежелательным последствиям.

Зачастую компаниям необходимо реорганизовывать процессы планирования, бюджетирования и формирования отчетности для ускорения цикла подготовки и расследования причин отклонений. Многие компании отслеживают нефинансовые показатели, такие как производительность труда, загрузка мощностей, брак и своевременность доставки. Однако все эти данные зачастую не агрегируются и, следовательно, не дают общей картины действительности для высшего руководства, поэтому часто их воспринимают как локальные, и полезные только для руководства среднего звена.

Системы ключевых показателей, ориентированные только на финансовые результаты, скорее всего, будут неадекватны. Управление компанией только с помощью финансовых показателей аналогичны попытке скоростной езды на Феррари по извилистой горной дороге, глядя только в зеркало заднего вида. Конечно, важно знать, с чего мы начали и пришли ли к чему-то хорошему сегодня. Однако, знание того, что нас ждет впереди дороги и за первым поворотом, более важно для будущего успеха. Компаниям требуется система ключевых показателей, которая фокусируется на основных бизнес-процессах. Продолжая аналогию с Феррари, скорость автомобиля, состояние двигателя, уровень бензина и прогноз погоды, дорога и пробки на них - это ключевые показатели.

Современной компании необходима система ключевых показателей, которая фокусируется на внешней окружающей среде и ее изменяющихся потребностях, на рынке/клиентах и конкурентах, а также на внутренних показателях, таких как завоевание рынка, удовлетворение заказчиков, качество, доставка, гибкость, ценность, включая и традиционные финансовые показатели (рост объемов реализации, прибыль, доход на инвестиции, денежные потоки). Система должна быть ориентирована на будущую информацию, которая поможет менеджерам оперативно принимать решения, в противоположность просто отчетности о результатах за прошедшее время.

Необходимо принять во внимание тот факт, что ключевые показатели – это, по своей сути, только сигналы о результатах. Сами по себе ключевые показатели не решают проблем; они только говорят нам об их существовании. Они могут нам сказать, где возникла проблема или был достигнут успех, но никогда не ответят нам на вопрос "почему?". Они лишь могут навести нас на мысль, но напрямую не ответят нам на этот вопрос.

Более углубленный взгляд на процесс управления результатами деятельности направлен на выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты; на типы решений, которые руководство принимает для достижения своих целей и выполнения своих задач, а также на анализ воздействий, которые эти решения оказывают на финансовые и другие виды показателей результатов деятельности.