Управление доходами предприятия

Понятие и виды операционных бюджетов

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов, мо­жет быть различным. Для производственных структур предстоит раз­рабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет прямых затрат труда не составляют, а бюджет запасов готовой про­дукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.

Операционные и вспомогательные бюджетыпрежде всего необхо­димы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые сле­дует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор ос­новных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового ме­неджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или ком­пании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организаци­онной и технической готовности предприятия или компании.

К операционным бюджетам относятся:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет запасов готовой продукции

3. Бюджет производства

4. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

5. Бюджет прямых затрат на оплату труда

6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

7. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

8. Бюджет управленческих расходов

9. Бюджет коммерческих расходов

Управление доходами предприятия

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начи­нать любое планирование, является прогноз продаж.Вот почему и бюд­жетирование лучше начинать с составления бюджета продаж,осно­ванного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборо­та предприятия или компании в предстоящем бюджетном периоде (сколько компания может продать и сколько денег выручить) .

Бюджет продажможет составляться различными способами в за­висимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Об­щим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной про­дукции или прогноза выручки от реализации.

Очень часто в литературе и на практике возникает терминологиче­ская путаница в отношении того, что предстоит подсчитать при со­ставлении бюджета продаж: общий оборот, объем отгруженной или реализованной (в соответствии с понятиями из времен плановой эко­номики - оплаченной) продукции, выручку от реализации, объем продаж и т.д. Какие бы термины не использовались, речь идет имен­но о реализованной (отгруженной или поставленной) потребителям продукции, о прогнозируемой ее стоимости или о выручке от ее реа­лизации. При составлении бюджета продаж ни о каких денежных средствах речь не идет. Имеется в виду только стоимость продаж.

Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя спо­собами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и ус­лугам).

Нужно иметь в виду, что при большой номенклатуре реализуе­мых компанией изделий и услуг необходимо их группировать. После этого надо составить бюджет продаж по группам про­дуктов и средним ценам для каждой группы либо в отдельности по тем видам изделий и услуг; совокупная доля которых в общем объе­ме продаж достаточно велика (не менее 50%). В последнем случае для остальных видов изделий и услуг в бюджете продаж разбивка не обязательна.

Главное в бюджете продаж - итоговая строка, в которой показан общий объем продаж за определенный период (декаду, месяц, квартал). Все остальное (выбор формата бюд­жета или способа получения отдельных данных для него) должно быть направлено на получение именно этой итоговой информации.

Продуктовый формат бюджета продаж наиболее характерен для производственных структур или небольших компаний с ограниченным ассортиментом, продуктов. Натуральные показатели объемов продаж нужны, во-первых, для того, чтобы отра­зить сезонные или иные колебания в сбыте отдельных видов продук­ции, во-вторых, создать основу для составления бюджета производ­ства, который разрабатывается в натуральных показателях.

Причины колебаний в конъюнктуре сбыта продукции в различных отраслях могут быть разные. Они могут быть обусловлены сезон­ным характером спроса (например, на минеральную воду или це­мент спрос с апреля по сентябрь на 15-40% больше, чем с октября по март), особенностями технологии производства (на кондитерской фабрике в жаркие летние месяцы -. июль и август -производство останавливается, так как выпускаемый шоколад быс­тро портится), спецификой финансирования заказов. Соответственно в плане-графике продаж меняются натуральные и стоимостные объемы продаж. Цена за единицу изделия также должна определяться при учете инфляции или изменения валютных курсов.

Общий оборотопределяется умножением количества предполага­емой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпускные цены предприятия (отдельно по каждому виду изделий). Наряду с планом-графиком физического объема продаж (в натуральных показателях) необходимо составлять такой же гра­фик для отпускных цен предприятия, Это приходится делать прежде всего в условиях высокой инфляции.

Одновременно для руководителей предприятия было бы неплохо оп­ределить так называемые чистые продажи(именно они скорее всего могут быть названы доходом от реализации или выручкой от реализа­ции) или ту часть объема продаж, которая остается в. распоряжении предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюд­жет с общего оборота (невозмещаемого НДС, местных налогов, ак­цизов, сборов и других налогов, взимаемых с оборота).

По сути, налоги с оборота являются разновидностью условно-пере­менных расходов. И пока такие налоги не отменены, при со­ставлении бюджетов их нужно нормировать. Это можно осуществить двумя способами:

1) скорректировать (уменьшить) на соответствующую величину отпускную цену(в этом случае в структуре цены необходимо выде­лять долю указанных выше выплат в бюджет);

2) установить резерв (норматив резервирования) для расчетов с бюджетом по общему обороту.(Здесь требуется заранее определить, какой процент от общего оборота за соответствующий период будет резервироваться для последующих расчетов с бюджетом.)

Корректировать отпускные ценылучше в том случае, когда есть уверенность, что на предстоящий бюджетный период правила нало­гообложения в части налогов с оборота останутся неизменными. В противном случае придется корректировать бюджеты после каждого такого изменения.

Устанавливать резервв виде определенного процента от общего оборота для расчета с бюджетом по невозмещаемому НДС и другим налогам следует тогда, когда налоговое законодательство непредс­казуемо. В этом случае необходимо устано­вить более жесткое ограничение (более высокий процент), так ска­зать, с «запасом прочности», чтобы представлять, на какие доходы (в виде чистых продаж) реально может рассчитывать предприятие в данный период.

При этом нужно помнить, что запланированный результат - это совсем не то, что потом будет отражено в бухгалтерской отчетнос­ти. Бюджетирование и бухгалтерский учет -разные вещи. Если впос­ледствии окажется, что лимит превысил реальные потребности ком­пании по расчетам с бюджетом, то ничего плохого в этом нет. Го­раздо хуже, если приходится искать деньги для непредвиденных платежей. Поэтому лучше (в соответствии с ожидаемыми действия­ми государственных органов) менять (ужесточать) лимиты расчетов с бюджетом по общему обороту в течение бюджетного периода. На­пример, на первые два квартала лимит может быть установлен 10%, на третий и четвертый - 11% общего оборота компании.

Для производ­ственных структур, где есть определенный объем незавершенного производства и выпускающие цехи одновременно производят полу­фабрикаты для других цехов того же предприятия, при определении чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабри­катов и комплектующих для других цехов. Аналогично можно учиты­вать и поставки дочерним (аффилированным) структурам компании по так называемым трансфертным (внутренним) ценам.

Конечно, всегда существует проблема правильного определения стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфертных цен. В одних случаях за базу может быть принята стоимость одного нормо-часа рабочего времени на изготовление какого-либо узла или комплектующего для последующего использования его во внутриза­водском обороте. Сначала устанавливается цена одного нормо-часа, затем определяется коли­чество нормо-часов, требующихся для изготовления того или иного изделия, а затем перемножением двух величин - стоимость полуфаб­риката. Суммированием этих показателей по всем полуфабрикатам данного цеха определяется общая их стоимость. Такой подход явля­ется достаточно приемлемым в тех случаях, когда цех-потребитель не имеет возможности приобретать аналогичные комплектующие на стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принци­пов и соотношения спроса и предложения.

Может быть и иной подход, основанный на внутренних уста­новках руководителей головной (материнской) компании, когда трансферные цены спускаются сверху вне зависимости от реальной цены.

При планировании продаж в производственных структурах может возникнуть проблема незавершенного производства. Это особенно ха­рактерно для предприятий с длительным циклом изготовления конеч­ной продукции. С одной стороны, незавершенное производство - это нереализованная продукция, а с другой - объем выпуска продукции (изделий или полуфабрикатов) за определенный период (например, за один месяц) имеет стоимость, т.е. на ее изготовление осуществлены оп­ределенные затраты (особенно условно-переменные - сырье, материа­лы, заработная плата). Все это дает возможность рассчитывать себес­тоимость продукции на определенном этапе выполнения заказа. Это тем более важно, если заказ оплачивается по этапам и выполнение каждо­го этапа связано с движением денежных средств. В таком случае заказ можно разбить на этапы, определить стоимость объема незавершенно­го производства на каждом этапе, т.е. затраты на его выполнение. План-график бюджета продаж может быть составлен с учетом выполнения определенного объема заказа, соответствующего этапу, с разбивкой этого объема по месяцам и начислением соответствующих затрат.

Подобный формат плана-графика может быть использован также в торговых компаниях. Основным отличием здесь является объект пла­нирования. В торговле принято планировать от сделки (стоимости кон­тракта или поставки), а не от единицы выпускаемой продукции, по­скольку последнее здесь просто невозможно.

Для крупной компании может быть составлен свод­ный бюджет продаж на основе консолидации бюджетов продаж по ее отдельным структурным подразделениям, видам продукции, регионам или сегментам сбыта. При этом форматы отдельных бюджетов про­даж, входящих в консолидированный, могут различаться набором статей. Главное, чтобы совпадала разбивка по периодам в планах-графиках. Консолидации подлежит итоговая строка отдельных бюд­жетов продаж (стоимость реализации в месяц).

Какой бы формат ни был выбран, при составлении бюджета про­даж главное - получить данные о стоимости реализации всех товаров и услуг компании за определенный период.

Данные плана-графика являются исходной информацией при за­полнении соответствующих статей БДиР.

Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть пред­ставлен график поступлений денежных средствот проданной (отгру­женной, поставленной) продукции. Стоимость продаж предстоит пре­вратить в денежные средства.

Период, в течение которого ожидается полное поступление денеж­ных средств (за вычетом безнадежной задолженности) за ранее от­груженную продукцию, называют также сроком сверки счетов.

Одной из важных проблем, которые приходится решать при со­ставлении графика поступления денежных средств, является оптими­зация величины дебиторской задолженности. Решить ее только на ос­нове составления графика поступлений сложно. Сам по себе рост де­биторской задолженности не является плохим. Любой быстро рас­тущий бизнес или бизнес, связанный с увеличением масштабов опера­ций (например, распространением на новые регионы сбыта), сопря­жен с увеличением абсолютной величины дебиторской задолженности. Вопрос в ограничении ее размеров. Считается, что рост объемов про­даж компании на 20% и более за год (в реальном исчислении, в твер­дой валюте, например) свидетельствует о том, что ее бизнес является быстро растущим. Почему 20%? Есть компании, удваиваю­щие свои обороты за год. При таких темпах роста объемов продаж (20% и более) компании не обойтись без привлечения краткосрочных кредитов для пополнения оборотных средств. Какой бы ни была рен­табельность бизнеса, угроза разрыва ликвидности при высоких тем­пах роста продаж существует всегда.

Дебиторская задолженность возникает не только в результате так называемого «оппортунистического поведения» потребителей, их сознательного нежелания платить (следование одному из правил американского богача Рокфеллера: «если можно не платить, надо не платить»). Рост масштабов операций часто объективно ведет к задержке платежей и увеличению дебиторской задолженности. В американской обрабатывающей промышленности средний срок от­грузки и оплаты продукции составляет 28 дней.

График поступлений необходим для более точного составления БДДС, поскольку окончательное решение о том, какую дебитор­скую задолженность может .позволить себе предприятие или фирма, будет принято только после составления этого бюджета. В Украине предстоит определять не только сроки и размеры оплаты отгружен­ной продукции, но и структуру денежных средствили их аналогов-финансовых суррогатов, в изобилии расплодившихся (взаимозачеты,, векселя, освобождения от уплаты налогов различного рода). В этом случае в формат графика поступлений необходимо вводить новые строки и по строке, соответствующей каждому месяцу поступлений, указы­вать, какие это будут поступления: в виде «живых» денег или фи­нансовых суррогатов.

Поскольку условия функционирования конкретного бизнеса в каж­дой компании различные, то и форматы графика поступлений у них также будут разные. Определение такого формата - одна из проблем, которую предстоит решать руководителям компании при постановке бюджетирования. Так, в формате графика поступлений могут быть дополнительно детализированы отдельные строки, например отдель­ной строкой показаны поступления «живыми» деньгами и отдельно -в виде финансовых суррогатов. Также можно разбить поступления по потребителям, чтобы строже контролировать платежи наиболее важ­ных (крупных) из них.

После того как необходимые формы бюджета продаж будут со­ставлены, можно переходить к следующему этапу - составлению бюджетов производства и запасов готовой продукции. Но помните, что составленный бюджет продаж - всего-навсего проект или проформа, которую, возможно, придется корректировать после составления дру­гих операционных бюджетов, а возможно, и позднее - после состав­ления БДиР и БДЦС или всех трех основных бюджетов. Так что про­цесс составления бюджета продаж можно считать выполненным на данной стадии едва ли наполовину. Вопросы оптимизации бюджета продаж с учетом различных факторов влияния можно осуществить также, только зная параметры основных бюджетов (структуру себес­тоимости, ограничения по ресурсам, ликвидности и т.п.). Наряду с двумя рассмотренными формами при составлении бюджета продаж могут потребоваться также дополнительные (специальные) бюджеты, например график отгрузки, если поставка товара потребителю сопря­жена с перевозками на значительное расстояние, а оплата товара за­висит от того, будет ли доставленный товар оприходован на складе потребителя.

Для малых и средних предприятий и фирм не всегда можно соста­вить подробный бюджет продаж. Поэтому возможно применение уп­рощенного порядка составления такого бюджета.