Бюджет управленческих расходов

Данный бюджет предназначен для точного определения общих и ад­министративных расходов, необходимых для функционирования пред­приятия или фирмы как организации или юридического лица.

В состав управленческих расходов, как правило, включают расхо­ды на содержание (командировочные, представительские расходы, слу­жебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание цен­трального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи т.п.), услу­ги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т.д.

При составлении бюджета наряду с планом-графиком распреде­ления управленческих расходов на протяжении бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать (на основе определения доли каж­дого бизнеса или структурного подразделения в сумме общеоргани­зационных расходов компании) постатейно распределение этих рас­ходов по отдельным видам бизнеса. По некоторым статьям (аморти­зация, аренда, проценты за кредит и т.п.) расходы, относимые к управленческим, могут быть рассчитаны непосредственно. Напри­мер, арендные платежи определяются в зависимости от занимаемых офисных площадей, амортизационные отчисления - исходя из сто­имости основных фондов. Но есть статьи, при планировании кото­рых традиционно возникали сложности. Их принято лимитировать по периодам (например, заработная плата ИТР и АУП, расходы на их содержание и т.п.).

Лимиты всех видов общеорганизационных накладных расходов должны устанавливаться в виде фиксированных сумм на предстоя­щий период, обеспечивающих соответствующие показатели прибы­ли. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов на­кладных расходов при обязательном соблюдении условия: размеры прибыли не должны ухудшаться. Но есть принципиальное различие в планировании коммерческих условно-постоянных расходов и ли­митируемых управленческих расходов. Оно заключается в следую­щем. При неблагоприятной экономической конъюнктуре или ужес­точении конкурентной борьбы компании, для того чтобы выстоять на рынке, часто могут финансировать коммерческие расходы (преж­де всего на маркетинг и рекламу), невзирая на убытки или работу в течение определенного времени без прибыли. Что же касается уп­равленческих расходов, то здесь все обстоит сложнее. Как правило, при неблагоприятной хозяйственной ситуации именно эти статьи затрат подлежат сокращению, для того чтобы уменьшить убытки или даже обеспечить прибыль в компании. Но все было бы хорошо, если бы было так просто.

При планировании управленческих расходов необходимо иметь в виду, что доля управленческих расходов (заработная плата всех ка­тегорий ИТР и АУП) в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения кон­курентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна ос­таваться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в те­чение 10-15 лет). Но это долгосрочные тенденции. На практике же планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным; 2) по принципу «от дос­тигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.

Традиционный подходпредусматривает ограничение управленчес­ких расходов определенным процентом от фонда оплаты труда ос­новного производственного персонала.

Планирование по принципу «от достигнутого».В рамках этого под­хода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за опреде­ленный период.

Такой подход наиболее характерен для коммерческих структур, пред­приятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных экономических реформ. С одной стороны, этот подход несколько лучше традиционного, но, с другой стороны, он приводит к стихий­ному росту управленческих расходов.

Планирование в увязке с конечным результатом.Это наиболее эф­фективный подход, применяемый ведущими компаниями высокоразви­тых стран, но практически отсутствующий (из-за общего и все более на­растающего, особенно в последние годы, отставания российской эконо­мики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях). Оказывается, доля управленческих расходов, изменяясь по отраслям в общей численности занятых работников и в фонде оплаты труда, в условно чистой продукции¹ остается стабильной - на уровне 18-19%. Этот показатель не изменяется по отраслям. Мало того, доля управ­ленческих расходов в условно чистой продукции не изменяется и в динамике с течением времени. Если таким образом ограничивать рост управленческих расходов, то это не будет препятствовать повышению доли управленческих расходов в издержках на заработную плату, а доли ИТР и АУП - в численности занятых. Вместе с тем чем больше конечный результат, тем больше лимиты на управленческие расходы и тем выше эффективность управленческого труда в компании. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) наклад­ных расходов увеличиваются, а их доля в объеме продаж может плав­но снижаться. Как любил поучать известный американский миллиар­дер Д. Рокфеллер, есть две вещи, на которых в бизнесе ни в коем слу­чае нельзя экономить: это реклама и страховка. Экономить-то нельзя, а контролировать нужно.

Что касается той части коммерческих и управленческих расходов, которые относятся к общеорганизационным, то здесь нужно иметь в виду следующее. Отчисления на нужды компании или организации в целом должны увеличиваться прямо пропорционально с увеличени­ем коммерческих и управленческих расходов на нужды отдельного бизнеса или структурного подразделения.

Напомним еще раз, что рассмотренные процедуры - это лишь воз­можные способы контроля за эффективным использованием коммерче­ских и управленческих расходов. Их величина, может и не быть привяза­на (по крайней мере на какой-то период) к динамике объемов продаж бизнеса, а может изменяться в зависимости от нефинансовых стратеги­ческих или тактических установок высшего руководства компании. На­пример, для завоевания нового рынка сбыта компания в течение несколь­ких лет может осуществлять большие коммерческие и управленческие расходы независимо от динамики объемов продаж или уровня прибыли. Однако в этом случае, во-первых, часть коммерческих и управленчес­ких расходов необходимо проводить по статьям плана капитальных (пер­воначальных) затрат или инвестиционного плана; во-вторых, нужно знать или устанавливать пределы (лимиты), до которых следует наращивать эти расходы при реализации нефинансовых целей бизнеса.

Для небольших предприятий и фирм составление подобных бюд­жетов коммерческих и управленческих расходов может представлять известные методологические и технические проблемы. На начальных стадиях постановки бюджетирования такие предприятия или фирмы могут применять более практичный подход к планированию всех ви­дов накладных расходов.