ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ

Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации:

• производительностью;

• дисциплиной;

• текучестью кадров;

• удовлетворенностью работой.

Производительность. Существуют разные определения произво­дительности. Для оценки работы организации может быть исполь­зован комплексный показатель, в состав которого входят два ком­понента: эффект (достижение целей, поставленных перед органи­зацией, т.е. полученный результат) и эффективность (отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение).

Дисциплина. Важнейший показатель отсутствия дисциплины — неявки на работу и другие нарушения. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе пред­приятий) позволяют не только оценить поведение работников и организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на ра­боту по уважительным причинам (например, по болезни) не яв­ляются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, след­ствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в органи­зации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и их обучение. При этом может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшес­твующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принято­го на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев теку­честь может рассматриваться и как позитивное явление (например, если увольняется работник, не соответствующий требованиям ор­ганизации, а взамен приходит работник с более высокими воз­можностями и мотивацией, с новыми идеями). Однако чаще все­го для организации текучесть означает потерю работников, кото­рых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассмат­ривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эф­фективность работы организации.

Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют так­же как соотношение между суммой благ и вознаграждений, кото­рую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне про­изводительности и уровне жизни населения, но и о качестве жиз­ни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

Руководители все чаще приходят к выводу, что важно внимательно отно­ситься не только к «внешним клиентам» — покупателям продукции и потребителям услуг компании, но и к собственным работникам (их принято относить к категории «внутренних клиентов» организации). В последнее время доказано, что только «удовлетворенные», «счаст­ливые» работники способны произвести товар или оказать услугу вы­сокого качества. Недовольство работника, помыслы о переходе в другую организацию непременно скажутся на результатах его рабо­ты — особенно тех работников, которые непосредственно контактируют с партнерами, покупателями и клиентами данной организа­ции.

Ряд исследований демонстрирует, как отношение к персоналу ор­ганизации, его удовлетворенность отражаются на экономических по­казателях ее работы. В частности, специалисты в области маркетинга выявили прямую корреляционную зависимость между степенью удов­летворенности и лояльности работников системы отелей Radisson SAS и степенью удовлетворенности клиентов — потребителей их услуг, а следовательно, и уровнем прибыли и рентабельности работы орга­низации. Представляют также интерес результаты исследования, про­веденного Д. Краветс на американских предприятиях. В середине 90-х гг. он предложил так называемый индекс прогрессивности (HR Progressiveness Index), чтобы оценить прогрессивность управления людьми. Исследование, в котором приняли участие 150 компаний, затрагивало более 50 областей их управленческой деятельности и прак­тики управления персоналом, в том числе:

• корпоративную культуру;

• прогрессивность взаимодействия внутри организации;

• привлечение работников к управлению;

• обучение работников и их карьерный рост;

• удовлетворенность работников;

• справедливость оценки и поощрения и др.

На основе специально разработанной системы балльной оценки был рассчитан индекс прогрессивности по каждой из 150 компаний. Самым высоким этот индекс оказался у таких всемирно известных компаний, как IBM, American Medical International, 3M.

После завершения общей оценки прогрессивности управления людьми Д. Краветс сравнил полученные показатели с финансовыми показателями работы этих организаций, опубликованными в их еже­годных финансовых отчетах. За пятилетний период работы этих ор­ганизаций отмечалась высокая корреляционная зависимость между индексом прогрессивности и финансовыми показателями их работы, особенно такими, как прибыль и доходы на акцию.

Таким образом, прогрессивность форм и методов управления людь­ми, умение понимать, анализировать и прогнозировать их поведение становится все более существенным фактором успешной хозяйствен­ной деятельности организации, ее финансовой стабильности и кон­курентоспособности на рынке.