Я»-позиции: «Могу, но не очень 6 страница
поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: «Мы должны работать в сплоченном коллективе».
Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 2.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).
Рис. 2.1. Сегменты организационного поведениячеловека работающего'.
А — ригористический сегмент Б — автономный сегмент В — мобилизационный сегмент Г — прессинговый сегмент
Модель, изображенная на рис. 2.1, дает возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия ра-
ботников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в егосознании. Если он находится в плену двух стереотипов «слева — внизу» («функциональный человек» и «экономический человек»), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический человек» и «психологический человек»), то его стратегией поведения становится заинтересовать.
Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновесны в его сознании. Если преобладает стереотип «психологический человек» и «экономический человек», то возможно проявление стратегии поведения «кнут и пряник» при условии выраженности стереотипа «функциональный человек» и «смазанности» стереотипа «этический человек». А если преобладает стереотип «функциональный человек» при незначительной выраженности стереотипа «этический человек», то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.
Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих, сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.
В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (см. рис. 2.1). Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».
На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась
почти на прежнем уровне. И наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника (рис. 2.2, а, б).
Рис. 2.2. Управленческая модель организации:
а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать» Р — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент; А — автономный сегмент; М — мобилизационный сегмент
Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы произошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать». Консультант по организационному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стратегии. А это сразу направило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной системы стимулирования. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену управленческого курса.
2.2. Сегменты организационного поведения
Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 1.2, дает возможность ана-
лизировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу и свободу морального выбора. В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что организация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотрудников в подразделениях. При безусловном следовании долгу человек подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.
Левая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимости сохранения организации, а правая — о необходимости ее обновления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Но в обоих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в поведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по собственному выбору».
В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению" к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм, бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на 'ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!». Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для представителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.
Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещаю-
щих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определенные правила поведения, т.е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабатываются инструкции и памятки для работников подразделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной информации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.
Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности; во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны; в-третьих, проверку сотрудников «на надежность»; в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в семью и др.). Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытовиков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информацию о новом товаре или услуге. Эти требования к поведению являются необходимыми и для работников финансовой службы, а также для штата информацией-' но-компьютерной системы.
Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести». Чем ниже значения по сферической шкале, тем менее выражены переживания ответственности. Как правило, в этом сегменте ответственность является моральной потому, что работник отвечает за свое поведение перед сотрудниками, с которыми он делает совместную работу. Здесь полностью действует принцип: «Не цавреди!».
Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы,
чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами. Такое поведение характерно, например, для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных проблемно-целевых групп, подразделений маркетинга, которые работают на опережение, служб сбыта продукции и продажи услуг, где результаты оцениваются по продажам.
В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Это ярче прослеживается в работе тех сотрудников, которые ищут и применяют новые методы работы, особенно с клиентами. Они обладают, как правило, чувством повышенного личного достоинства, понимая свою значимость для организации и ожидая признания от руководства и сотрудников. То же относится и к работникам информационно-компьютерной службы, разрабатывающим новые информационные технологии, а также к разработчикам новых товаров и услуг в конструкторских бюро. Именно в автономном сегменте и возникают все новации в организации.
Теперь важно проанализировать нижнюю полусферу, где настроенность сотрудников на дело может стимулировать их высокую самоотдачу. Здесь главным смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она «сигнализирует» о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически — материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Предполагается, что резервуар возможностей работников таится не в узкой мотивации их труда, а в формировании высокой самооценки.
В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно функционирует1. Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:
• по прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;
• по объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят ком-
1 См.: Крюкова Е. В стихии рынка формируются контуры новой системы оплаты труда //Финансовая газета. — 1997. — Окт.
промисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат;
• по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;
• по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;
• по особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;
• по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.
Работник получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хорошей больнице, туристическую поездку, пенсионную и медицинскую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки квартиры, строительства дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.
Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благоприятный режим работы. Она может создать свой собственный учебный центр с привлечением высококвалифицированных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок: не менее двух лет.
Бывают случаи, когда глава фирмы вкладывает деньги в ее развитие и укрепление, формирование ее имиджа, в ее оборудование и оформление по современным стандартам. В этот период оплата труда может быть небольшой, но сотрудники готовы пожертвовать временными трудностями во имя будущего развития, благополучия и защиты фирмы от криминала: лучше получать небольшой оклад в защищенной, комфортной и престижной фирме, чем иметь большой оклад в криминальной. Кто с этим не согласен, тот уходит.
Оплата труда в фирме новому сотруднику может повышаться постепенно, если он доказывает делом свою квалификацию и ориентирован на профессиональный рост. Постоянное повышение зарплаты оказывается в этом случае хорошим (справедливым!) способом отмечать заслуги работника, предъявляя к нему новые требования и стимулируя его профессиональное развитие.
Бывает и так, когда величина оплаты труда в фирме небольшая, но зато большие проценты от сделок — от 7 до 20%. Эта форма оплаты предлагается, как правило, торговым агентам, дилер'ам, менеджерам по продажам. Инициативные, предприимчивые работники считают ее справедливой, а малоинициативные — обманной, так как не уверены в себе.
Но встречается и такая форма оплаты труда, при которой повышение зарплаты сопровождается штрафными вычетами за многочисленные ошибки. Официально система штрафных вычетов запрещена, но этот запрёт обходят, назначая низкий оклад и высокие премии, которые можно снижать вместо штрафов вроде бы законным путем. И когда работнику при приеме на работу говорят, что зарплата небольшая, но большие премии, его сознанием могут просто манипулировать.
Эмпирический обзор способов и форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть:
• простыми и понятными каждому работнику;
• гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы);
• экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»);
• правильными с точки зрения их восприятия работниками;
• повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность;
• увязанными с частными и общими результатами работы.
Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального
стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсационные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.
Общая модель трудовых доходов работников малых предприятий такова (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1 Элементы системы оплаты труда работников предприятий малого предпринимательства1
| Ч Элементы \ системы Хоплаты \груда Характе-\ ристики \ элементов \ | Трудовой доход работников | Штрафные санкции за упущения в работе | Выплаты из резервного фонда | Компенсационный пакет | ||||||
| Базовый оклад | Стимулирующие надбавки и доплаты | Компенсационные доплаты | Доплаты за условия труда | Выплаты из прибыли предприятия | Оплата участия в проектах | |||||
| для измеряемых критериев результата труда | для неизме-ряемых критериев результата труда | |||||||||
| Условное обозначение | С1 | С2 | СЗ | С4 | С5 | С6 | С7 | С8 | С9 | СЮ |
| Назначение | Обеспечивает относительную стабильность в оплате труда. Применяется для всех категорий сотрудников | Обеспечивает гибкость в оценке персональной специфики деятельности: квалификации, ценности сотрудника для предприятия и т. д. | Обеспечивает закрепление сотрудников в зависимости от принятой кадровой политики и учитывает темп инфляции и рост качества жизни | Обеспечивает компенсацию за работу в ночное время, выходные и праздничные дни, за работу сверх нормативного времени | Обеспечивает рост ТДР в зависимости от эффективности и результатов труда сотрудников структурных подразделений: объема продаж, производительности труда и др. | Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов работы сотрудников экономических пщ-раиеленийпо Чжгериям: качества работы, способности творчески решать задачи, исполнительности, соблюдения технологии работ и др. | Обеспечивает оплату труда персонала и привлеченных специалистов, консультантов в решении конкретных задач и проблем. Элемент «работает» на развитие предприятия | Обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за причиненный ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду | Предусматривает накопление и резервирование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реорганизации или ликвидации предприятия, выплаты персоналу за отпуск и т. д. | Обеспечивает социальную защиту персонала. Включает социальные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицинского обслуживания и др. |
Модель ТДР разработана к.э.н. Е.В. Мясовой (кафедра управления персоналом Государственного университета управления).
Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в биполярных представлениях, а именно: «творческая — исполнительская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непрестижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размеренная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также организующие и дезорганизующие факторы, т.е. помогающие или мешающие работать.
Как правило, для работников очень важны отношения в коллективе, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким координатам: «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — неофициальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, проявляет ли человечность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли достойно представлять и защищать свое подразделение, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, особенно вразрешении кризисных ситуаций.
Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прессинговом сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «роботизации». Это видно на примере японских предприятий, где самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.
«Японские симптомы» техностресса таковы:
• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что работнику начинает казаться, что он вот-вот потеряет способность им управлять;
• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;
• погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;
• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не
х дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;
• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с
компьютерной роботизированной техникой, которые порож
даются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986).
В США и западно-европейских странах разрабатываются многочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинговом сегменте. В российских условиях опасность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справиться с нарастающими потоками информации, которую становится все труднее осмысливать. Поэтому в организациях важно изыскивать те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прессинговом сегментах. Адаптационные возможности организации заложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.
Резюме
• Поведение человека, работающего в организации, определяет
ся тем,, в какой системе оценочных координат он находится.
Существует четыре стереотипа в оценках работников, проявле
ние которых в сознании руководителей влияет так или иначе на
формирование тех или иных моделей поведения.
• . На основе проявления этих стереотипов конструируется теоре-
тическая модель познавательной ситуации — координатная квадрограмма, где выделяются четыре сегмента: ригористический, автономный, мобилизационный, прессинговый. Их описание в режиме «заставить — заинтересовать» наглядно демонстрирует поведенческую проблематику организации.
• Описание этих сегментов на основе сферических моделей ви
дения дает первичное представление об особенностях прояв
ления организационного поведения работающих, которое явля
ется: а) обязывающим (сегмент Р); б) маневренным (сегмент А);
в) настраивающимся (сегмент М); г) продуктивным (сегмент П).
Эти качества организационного поведения, выявленные с по
мощью визуального квадрометрического анализа, являются
системообразующими. Их оптимальное сочетание и оказывает
ся системным социальным генотипом «здоровой» организации
(рис. 2.2, б).
Контрольные вопросы
1. Какой смысл имеет понятие «социокультурный образ организации» для человека работающего?
2. Что представляет собой стереотип «экономический человек»?
3. Что представляет собой стереотип «психологический человек»?
4. Как можно описать стереотип «функциональный человек»?
5. Что включает в себя стереотип «этический человек»?
6. Как проявляются альтернативные модели управления «заставить — заинтересовать»?
7. Как охарактеризовать ригористический сегмент организационного поведения?
8. Как охарактеризовать автономный сегмент организационного поведения?
9. Как охарактеризовать мобилизационный сегмент организационного поведения?
10. Как охарактеризовать прессинговый сегмент организационного поведения?
Основные понятия
Социокультурный образ организации Стереотип «этический человек»
«Я»-образ Ригористический сегмент
Социокультурное окружение Автономный сегмент
Стереотип «экономический человек» " Мобилизационный сегмент
Стереотип «психологический чело- Прессинговый сегмент
век» Сферическая модель исследо-
Стереотип «функциональный человек» ваний
Тема 3. Должностная модель поведения
Противоречивость поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должностного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.
3.1. Доминанта «задачи — ответственность»
Дата добавления: 2016-05-11; просмотров: 858;