Я»-позиции: «Не очень хочу, не 1 страница

очень могу, но заставляют»

Из этих графиков следует, что во всех «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личност­ному «Я». Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую мо­дальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «Я» и выбор оп­ределенной «Я»-позиции.

Понимание установок личности в различной их комбинации да­ет возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности. Оно может быть поло­жительным тогда, когда личность стремится проявить свою потреб­ность в творческой самореализации прежде всего через установку

«хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.

Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это и гармонизи­рует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового, поведения личности.

В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоцио­нально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оп­тимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключе­вой фигурой». Это — модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении

Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполнять ту ра­боту, которую необходимо выполнить. Это противоречие пробуждает отрицательное «поле напряженности». Но оно может «наполниться» такими мотивами, которые облегчают выполнение непривлекатель­ных заданий. Так, опрос молодых работников показал, что, несмотря

на непривлекательность многих видов работ, которые им приходится выполнять, они все же чаще всего выполняют ее успешно, причем в завершающей стадии.

Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у моло­дых работников возникают мотивы, как-то компенсирующие их не­привлекательность. Они ответили, что это происходит потому, что «постепенно втягиваешься в работу», «не хочешь подвергать себя критике», «не хочется вступать в конфликт с другими», «работать-то все равно надо», «хочется скорее отделаться от неприятной работы», «необходимо успеть сделать и другую работу». Это — отрицательно обусловленные мотивы, которые фуппируются вокруг установки «надо», активизируя ее. Они помогают работать тогда, когда потреб­ность в творческой самореализации оказывается заблокированной, поэтому установка «надо» тянет за собой и установку «могу», под­крепляя ее «изнутри». В этом случае установки «стремлюсь» воспро­изводятся на рационально-волевой основе (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Модель активизации установки «надо» в деловом поведении личности

Однако установка «надо» может проявляться парадоксально. Это происходит тогда, когда она подкрепляется положительно обу­словленными мотивами. Выполнение малопривлекательных зада­ний молодые работники объясняют так: «Не хочу подводить дру­гих», «Хочу оправдать доверие руководителя», «Хочу быть не хуже других», «Хочу выглядеть лучше других», «Хочу посмотреть, что из этого получится», «Хочу получить деньги». Эти мотивы группиру­ются прежде всего вокруг установки «хочу», активизируя ее, но са­ма эта установка проявляется в связи с установкой «надо», эмоцио­нально «окрашивая» ее и облегчая тем самым стремление к цели. В

этом случае установка «стремлюсь» воспроизводится на рациональ­но-волевой и эмоционально-волевой основе (рис. 4.7). Из графика видно, что установка «хочу» со всей ее мотивацией как бы погло­щается установкой «надо», которая тем самым усиливается.

Рис. 4.7. Модель активизации установки «надо» мотивацией «хочу»

Та или иная мотивация возникает в зависимости от того, что ожидает человек, чего опасается и на что надеется, поэтому его мо­тивы оказываются обусловлены тем, чего следует избежать, и тем, что предполагается приобрести. Они являются двуединой психологи­ческой детерминантой делового поведения личности: с одной сто­роны, надо быть исполнительным работником, а с другой — уметь осмыслить эту работу такой мотивацией, которая смягчала бы под­чиненность установке «надо».

Для того чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономер­ность: руководители относятся к работникам так, как те относятся к своей работе. Они выделяют в работниках прежде всего такие ба­зовые характеристики делового поведения, как инициативность и исполнительность, а антиподом считают инертность. Инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и опе­ративно использовать обстоятельства, выбрать наилучший, как им кажется, вариант достижения цели; они могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дис­циплинированно, могут находиться в состоянии трудовой активно­сти длительное время. В подразделениях всегда находятся инициа­тивные и исполнительные работники в «чистом виде», но чаще все-

го инициативность и исполнительность как-то сочетаются. Однако бывают ситуации, когда инициативный работник может стать инертным, если его инициатива никому не нужна (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Модель трансформации инициативно-исполнительного работника в инертного

В инертном поведении личность может имитировать работу, под­чинившись требованиям руководителя формально. Не желая про­тестовать, работник стремится оправдать свой конформизм здравым смыслом. Установки его самосознания проявляются как узел про­тиворечий: «Надо, хотя не хочу»; «Могу сделать, хотя и* не надо»; «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означа­ет, что в сознании личности происходит процесс утраты личност­ной значимости выполняемых ею функций при создавшихся усло­виях работы. Парадокс проявляется в том, что сохранение своего «я» оказывается иллюзорно-возможным тогда, когда сама работа теряет смысл.

Однако может быть и такая ситуация, когда работник хочет вы­полнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и опыта. В данном случае противоречие между «хочу» и «могу» не осознается или недооценивается, поэтому может разрешиться лож­но, неадекватным способом. Например, желание добиться результата может быть таким сильным, что возникает феномен предельно раско­ванного поведения, когда работник переоценивает свои возможности. И хотя поведение личности было инициативным, оно оказалось не­адекватным ее возможностям. Этот парадокс делового поведения про­является как «инициатива бессилия» в неответственном решении про­блемной ситуации.

Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе не требует этого. Работники, особенно молодые, не всегда могут пред­видеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива ассоциируется с позитивным конечным ре­зультатом. Однако проявлять ее там, где требуется просто предельно четкое выполнение, вряд ли целесообразно. В этих случаях отход от исполнительских функций делового поведения приводит к отрица­тельным санкциям по отношению к инициатору, когда он сделал то, что мешает, а не помогает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема», который вызывается стремлением сделать задание «пра­вильнее», чем это должно быть. Но парадокс наказуемой инициати­вы может возникать и тогда, когда она полезна, но нарушает при­вычный ход плохо организованного дела и кажется руководству слишком хлопотной.

Различные формы делового поведения личности — это отклик на тот или иной способ управленческого взаимодействия, поэтому социально-психологическая специфика делового поведения лично­сти зависит от того, как организована система этого взаимодейст­вия по «вертикали», «диагонали» и «горизонтали».

4.2. Инициативное деловое поведение

В регуляции делового поведения работников, особенно моло­дых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничест­ву или же будет его разрушать. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие факторы стимулируют ее.

Опрос молодых работников фирм показал, что проявлять ини­циативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентиро­ваны прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает прояв­лять инициативу невнимательное отношение руководителя, не по­нимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда.

Если труд индивидуализирован, неправильно распределен ме­жду работниками, каждый занят только своим делом и профес­сиональное общение эпизодично, а вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует, что его квалификация намного выше, чем у других, что сдержива-

ет его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бы­вает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материаль­ного вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами ра­боты. Трудно проявлять инициативу тогда, когда непосредствен­ный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники не хотят проявлять инициативу в непрестиж­ной фирме.

Многое зависит от того, в какую социально-культурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее бли­жайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласова­ния, убежденности многих работников в необходимости предложе­ний. Кроме того, инициатива должна быть реализуема, т.е. необхо­димы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руковод­ства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведе­ние всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно форми­ровать стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это возможно. Вовлеченность личности в работу все­гда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Ес­ли он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важ­ность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересо­ванность их мнением, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос мо­лодых работников (Ю.Д. Красовский, 1996) показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтитель­ным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили по­ложительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.

Эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным даже тогда, когда организационные издержки производства ком­пенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетво­рении ожиданий работников. Найти правильное соотношение меж­ду организацией работ и регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориенти­рованный на инициативно-ответственное исполнение работ.

На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению лич­ной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые по­могли выявить основные стимулирующие и тормозящие факторы (табл. 4.1).

Т а б л и ц а 4.1 Результаты опроса молодых сотрудников фирм

Окончание табл. 4.1

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы ини­циативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые (табл. 4.2). Оценка в данном случае проводилась по 10-балльной шкале.

Таблица 4.2 Оценка позитивных и негативных факторов инициативности

Это — персонифицированная модель опроса, в которой для работ­ника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. Но инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.

Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса, в которой ранжировались проблемы, возникающие при столкновении факторных противоположностей (табл. 4.3).

Таблица 4.3 Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения

ПО

Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором по­нимания истинного положения дел в фирме. Факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться при отсутствии в фирме хорошо на­лаженной маркетинговой службы, а те, что ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда она появится.

Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки (сти­муляции) инициативы воздействуют на каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой оп­росной модели, где проблемное столкновение факторов (как долж­но быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается распределение проблем двух сотрудников из одной фирмы (табл. 4.4).

Таблица 4.4 Оценки инициативного поведения сотрудников фирмы в альтернативных ранговых шкалах

Как видно из ранговых распределений, оба сотрудника пред­ставляют два противоположных психологических типа. Один ори­ентирован прежде всего на хороший психологический климат, по­нимание конечной цели работ, механизм поощрения за инициати­ву, материальную заинтересованность в результатах работы и т.д.

Долевое участие в делах фирмы его интересует мало. Другой ориен­тирован на моральную и материальную заинтересованность, отра­ботку механизма поощрений за инициативу, долевое участие в де­лах фирмы и т.д. Хороший психологический климат в фирме мало стимулирует его инициативу.

Итак, имеется широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимулирование или блокировку инициативного де­лового поведения, которые дают возможность лучше изучить пси­хологическую суть этого феномена.

Резюме

Мотивационные ресурсы в деловом поведении работников можно раскрыть, используя базовое понятие «Я»-позиция (Ю.Д. Красовский). Эти ресурсы выявляются индивидуально в ре­зультате тех противоречий, которые возникают в сознании каждого из них. Те или иные противоречия установок «хочу — могу — надо — стремлюсь» дают возможность обнаруживать внутренние «поля на­пряженности», в которых и зарождаются те или иные мотивы. Их психологическое моделирование помогает понять, почему поведе­ние работников может быть инициативным, исполнительным, инерт­ным. Каждый тип поведения проявляется в определенных признаках. Могут быть парадоксальные способы проявления поведения работ­ников, особенно тогда, когда оно бывает инициативным.

Результаты опросов молодых работников показывают, что су­ществуют общие и персонализированные модели, фиксирующие то, что способствует, проявлению инициатив, и то, что мешает их про­явлению. Эти модели помогают понять, что диагностика инициатив­ного поведения в организации является индикатором творческой активности персонала. В развивающейся фирме это может стать ее конкурентным преимуществом.

В той мере, в какой проявляется творческая активность персо­нала, глубинно осмысливается сила или слабость тех социальных генотипов, которые и обеспечивают развитие организации в усло­виях нарастания конкуренции. Это прежде всего то, что помогает проявлять инициативу, и то, что необходимо преодолеть, чтобы она проявлялась на пользу организации.

Контрольные вопросы

1. В каких противоречиях могут оказываться базовые установки лич­ностного «Я»?

2. Каким образом эти противоречия задают то или иное поведение личности в организации?

3. Какие трансформации индивидуального поведения могут возникать у работников и почему это происходит?

4. Какие примеры можно привести, чтобы понять динамику индиви­дуального поведения личности?

5. Каковы основные факторы, которые могут помешать проявлению инициатив?

6. Каковы основные факторы, которые могут способствовать прояв­лению инициатив?

7. Как можно управлять инициативным поведением, чтобы оно по­стоянно «работало» на развитие фирмы?

8. Какой должна быть диагностика сотрудников фирмы, чтобы по­нять, насколько используются их творческие возможности в конку­рентной борьбе?

Основные понятия

Базовое понятие «Я»-позиция Базовые установки личности «Поля напряженности» личности Мотивы делового поведения Инициативное деловое поведение Исполнительное деловое поведе­ние

Инертное деловое поведение Парадоксы инициативного поведе­ния

Опросные модели поведения Негативные факторы инициатив Позитивные факторы инициатив

Тема 5. Групповое поведение работников

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные ин­тересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной сто­роны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые офи­циально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формиру­ются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель — группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является ав­торитетным для всех работников профессиональной группы.

5.1. Малые профессиональные группы

Формально вся организация представляет собой сочетание различ­ных профессиональных групп, которые структурированы в особые под­разделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные спо­собы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отече­ственные исследователи выделяют три уровня такой кооперации ра­ботников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная дея­тельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимо­действующая деятельность (бригада монтажников, где кооперирован­ный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечествен­ные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н. Обзов, 1981; Ю. Трофимов, 1989):