Я»-позиции: «Могу, но не очень 7 страница

В каждой организации существует определенная взаимосовокуп­ность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно кор­ректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки пове­дения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанно­сти, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, кото­рую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и спе­циалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (по­ставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя под­разделения, где центральным компонентом организационного поведе­ния является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед колле­гами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это — поведение ру­ководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к сво­им подчиненным.

Эти предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказыва­ется богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в про­межуточной области правомочного и неправомочного поведения. У од­них эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначитель­ной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бух­галтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, ин­женеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а не­правомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инст­руктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Но может быть ситуация, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили от­ражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводят­ся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); долж­ное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в опре­делении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающих­ся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожи­дают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менед­жер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Поведение может осуждаться и в тех случаях, когда круг обя­занностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком «раскладе» он может скорректиро­вать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ог­раничения (продержаться, сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в си­туации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекла­дывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководи­тель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же воз­никают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно конста­тировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возни­кает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши про­блемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпе­тентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных об­винений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных до­кументах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в крити­ческих ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произволь­но, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вме­шиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правиль­ным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руко­водителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей ви­не!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для вла­дельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в ко­мандировки и по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нель­зя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетент­ны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем биз­нес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого ком­петентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпа­ны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но, сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения ру­ководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая стано­вится главным регулятором их организационного поведения. Эта регу­ляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределен­ным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность вы­ходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях посто­янно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы от­ветственности своим участком работ, а если организация (фирма) раз-

вивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усили­ваться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответст­венности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководи­тель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу несколь­ким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего зве­на, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должно­стными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственного поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности.

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотрен­ное должностными инструкциями, но желательное по ситуации (внерамочное); на грани их нарушений, но в пределах правил (по­граничное) и нарушающее их значимость или противоречащее им (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку орга­низационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

Модель А визуально отражает ситуацию, когда в становящейся фирме должностные инструкции еще не введены, хотя существуют в черновых набросках. Работники предоставлены во многом сами себе, а поэтому в их поведении очень мало учитывается «вес» за­фиксированных вчерне инструкций. Находясь в неформальных от­ношениях друг с другом в решении деловых проблем, они имеют почти неограниченную свободу маневра.

Модель Б визуально отражает поведение работников, которое проявляется в рамках должностных инструкций, хотя и не в той мере, в какой это необходимо. В большей мере их поведение носит пограничный характер, так как эти инструкции еще не разработаны в полной мере, а поэтому приходится действовать на грани их на­рушений и даже в какой-то степени вопреки им.

3.2. Доминанта «стимулы — справедливость»

Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктив­ными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимо­сти в специальных документах. Схематически эту процедурную мо­дель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетво­ренное чувство справедливости.

Ответственное поведение должностного лица, особенно ниже­стоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели рабо­ты на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его по­ведение на их достижение при условии, что покажутся ему справед­ливыми.

Доминанта «стимулы — справедливость»есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выяв­ления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдви­нуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работ­ника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.

Справедливость как ценностная ориентация сознания предпола­гает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетво­ренность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает

выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отно­шений (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Процедурная модель оценочной корректировки организационного поведения:

ВР — вышестоящий руководитель; ВА — высшая администрация

На этой основе в организациях создаются системы компенсаци­онных альтернатив, которые поддерживают в работниках представ­ления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреб­лений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъекти­визм системы распределительных отношений, критерии оценок работ­ников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персо­нально, а не навязывать их «сверху».

Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей админист­рацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознагражде­ний. Более того, если они работают в такой частной фирме, где на­ряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь-делают сами, как хотят!») или конформистски («Пере­труждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется са-моотторгнутость работников от организации.

Высшая администрация фирмы может завышать плановые показа­тели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на по-нижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Неред­ко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по прода­жам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурен­там, разорение оптовиков и т.д.). Но потом в течение первого квартала показатели начинают выравниваться и «сверху» и «снизу».

Бывают и такие ситуации, когда в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происхо­дит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их раз­решения на основе других показателей, более значимых, чем заплани­рованные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что ра­бота по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Та­кое оказывается типичным для коммерческих организаций. Здесь мо­гут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такова ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успе­вать»). И в первом и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще. Он, конечно, и дальше будет выходить из положения в экс­тремальных ситуациях, а если раз-другой сорвется, то его поведение уже будет оцениваться как неудовлетворительное, несмотря на выпол­нение плановых показателей. Эта оценка «вразрез» оказывается еще

одним парадоксом организационного поведения. Так в организации возникает противоречие между должным и справедливым. Работник может переживать это противоречие как ущемленность своего «Я»: «Недостатки выпячивают, а успехи замалчивают». А чтобы так не бы-, ло, ему следует фиксировать свои незапланированные успехи в специ­альной графе отчета «Внеплановая работа». И каждый раз самому постфактум определять ее результаты. А в графе «Комментарии» — комментировать их. За справедливость надо бороться: премиальные в коммерческой организации получить непросто.

Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависит от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.

В первом случае «мотивационное ядро» обнаруживается в стрем­лении работника к творческой самореализации. Он ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использо­вать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профес­сиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает ис­пытывать чувство разочарования.

Во втором случае «мотивационное ядро» проявляется у работ­ника в чувстве долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя органи­зации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У него может быть особенно горькое разочарование.

В третьем случае «мотивационным ядром» работника может быть обеспечение достатка самому себе. Он работает откровенно ра­ди денег, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности сво­ей семьи. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувст­во несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и он может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако он может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

В четвертом случае «мотивационным ядром» работника является карьерный интерес. Он работает, чтобы выстроить себе деловую карь­еру либо в этой организации, либо в другой, если в этой не получит­ся. И если он понимает, что «в этой» не получается, то тогда он мо­жет использовать ее в своих личных интересах: будет работать в ней, пока все «не выжмет для себя». Поэтому до поры до времени он мо­жет быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам ида­же глух к ним: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.

В зависимости от этих мотивационных предпочтений и прояв­ляется поведение работника в организации.

В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить, каково соотношение этих четырех типов в целом и в ин-

дивидуальном поведении каждого. Только тогда и будет выстраи­ваться стимулятивная система, которая необходима именно этой организации. На квадрограмме продемонстрированы две мотиваци-онные модели организационного поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, а модель «Б» — желатель­ным социальным генотипом (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Мотивационные предпочтения организационного поведения

(мотиваторы)

Если вес стимулятивных факторов в организации труда работ­ников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным образом. Такое поведе­ние может квалифицироваться как использование служебного по­ложения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг сотрудников, присваивание совместных с сотрудниками наработок, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких пока­зателей, которые зависят прежде всего от труда других, и т. д.).

Практика изучения российских фирм показывает, что работни­ки, переживающие несправедливость оплаты их труда и компенса­ционных вознаграждений, могут избрать такие способы поведения, которые как-то сигнализируют топ-менеджерам о том, что они не­довольны своим положением, ожидая изменений.

Во-первых, это демонстративное поведение, когда работник ис­пользует все позитивные возможности для того, чтобы показать свою значимость и свою необходимость организации. Это могут быть, например, такие поведенческие варианты: ориентация на проявление инициатив; выбор случая, когда можно внести какое-то

важное предложение в нужный момент и в нужное время; откро­венный разговор со своим непосредственным руководителем.

Во-вторых, это манжулятивное поведение, где набор так или иначе воздействующих методов на сознание руководства гораздо богаче: «запуск» слухов об уходе, если это ценный для организации работник; намек на возможный уход; откровенная рассылка резюме через факс на работе в рекрутерские фирмы; жесткая постановка новых условий работы в отделе управления персоналом; использо­вание авторитетных и влиятельных лиц в качестве «просителей» за обделенного оплатой работника; выторговывание для себя преиму­ществ в переговорах с шефом; откровенный шантаж для нажима на «босса».

Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой проблемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько получает и за что; в дру­гих это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оценки месячного и поквартально­го вклада каждого работника с перспективой роста в случае успеш­ной работы. Это принято в мировой практике, но в российских ус­ловиях размер оплаты труда и компенсационных вознаграждений, как правило, не разглашаются по многим причинам. Такой подход мешает свободному формированию представлений работников об экономической справедливости, но помогает оградить их от излиш­не негативных оценок со стороны своих же сотрудников.

Но есть фирмы, где из этой проблемы не делают тайны: работ­ник должен знать, как стимулируется его труд сейчас и как он мо­жет быть стимулирован в дальнейшем. Но в то же время эта про­блема может решаться компромиссно. Это бывает, если сформиро­ваны такие нормы поведения, когда работник сам решает, следует или не следует ему разглашать тайну собственного финансового положения: строгих запретов в самой фирме по этому поводу не существует.

Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных па­кетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт. Его причины могут быть разными. Во-первых, такие переживания возникают у работника, который оказался сам виноват в этой си­туации, но который не может это признать. Во-вторых, они возни­кают у работников, оказавшихся в ситуации «без вины виноватый», когда ему приходится расплачиваться за ошибки других. В-третьих, он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны работ­ников, с кем сотрудничал. В-четвертых, его неверно оценило руко­водство, имея на это какие-то свои не известные работнику моти­вы. В-пятых, руководство могло оказаться просто не информиро-

ванным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, при­низить или исказить. В-шестых, переживание несправедливости оценок своего труда может зависеть и от того, что кого-то оценили так, как он этого не заслуживал. В-седьмых, эти переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбра­сывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотво­рительность, на сомнительные проекты. В-восьмых, такие пережи­вания возникают и при сравнении оплаты таких же должностей и таких же специалистов в других аналогичных фирмах. В-девятых, особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные спе­циалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший «компенсационный пакет», что обосновывается моральными из­держками работы в российских условиях. Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усили­ваются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной.

Во-первых, это концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров ра­ботников с администрацией через посредство профсоюзов, что раз­вито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует дея­тельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для неко­торых государственных российских предприятий, а также для тех, где контрольный пакет акций принадлежит государству.

Во-вторых, это концепция справедливого предпринимательства, сущность которой заключается в том, чтобы дать работникам инве­стировать в ту фирму, где они работают, покупая предложенные им акции либо внося свой долевой пай. Наиболее смелые проекты бы­ли предложены президентом канадской фирмы «Магна Интерне-шенел» Ф. Стронахом (1980), который разработал ее правовую базу, объединив интересы работников и интересы высшей администра­ции на основе главной идеи: гарантии занятости всех. Тем самым и работники, и высшая администрация оказываются заинтересо­ванными в конечных результатах.

В-третьих, это концепция экономической демократии, когда за­интересованность каждого работника в конечном продукте форми­руется «снизу — вверх», а не «сверху — вниз». Идеологом этой кон-

4 Организационное поведение 07

цепции в России был С. Федоров — генеральный директор научно-технического комплекса «Микрохирургия глаза» (1980—1990).

В-четвертых, это концепция коллективно-долевого владения (Испания, конец 30-х гг. и США — 70-е гг.), где уже накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях зна­чительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возни­кает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение нанятой админи­страции подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам аме­риканских специалистов центра ESOP (Employee Stock Ownership Plan — рабочая акционерная собственность) на 20—25% эффектив­нее его традиционных форм.

На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая де­мократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.