Я»-позиции: «Могу, но не очень 5 страница

Работники переживают состояние приобщения к организации то­гда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная цен­ность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно»,

«Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные лю­ди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы де­лить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».

Рис. 1.2.Две модели организационной ориентации поведения:

А — разобщенное; Б — взаимосогласованное; — переходное

Но основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчу­ждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта органи­зация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации про­сто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется свое­образная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы

накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отда­вать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фищу наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не вьщерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне пла­тят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».

Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможно­стей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чув­ства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанное™ его соб­ственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявля­ется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».

Если состояние приобщенности выражает глубинную потреб­
ность человеческой природы быть членом локального сообщества,
то состояние отчужденности отражает формирование отграниченно­
го сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоот­
граничение зависит прежде всего от того, какие потребности работ­
ника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блоки­
руется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то
личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь.
И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кад­
ровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается
от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней
в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работ­
ник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства,
но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма при­
влекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной
фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми
знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой-должно­
сти!». Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он ду­
мает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на
самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «на­
оборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя¹ на
самом деле отчужден от нее. , .

,63

1.2. Основное управленческое отношение

Организационное поведение работников психологически про­является как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на кон­кретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им рабо­тается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их по­ведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как выс­шая администрация относится к работникам, так и работники от­носятся к организации.

В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отно­шений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструменталь­ное отношение характерно для управляющих высшего звена, а цен­ностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставле­нии и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим ра­ботникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает россий­ский сотрудник американской фирмы «Пиар-агентство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощуще­нием жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испы­тательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде,'с 9 до 18, но это не значит, что ты мо­жешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время сле­дует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь полу­чать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветли­вые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчет­ливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, что­бы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, вся­чески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, конечно. Но у

меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц»¹.

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотива-ционные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производ­ственного объединения «Ротор» в начале 90_:х гг. (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллек­тиве способен на многое, а другой считает, что мало кто на что спосо­бен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работни­ков? И что теряет второй, заставляя их работать?» (см. табл. 1.1).

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель — подчиненные» на уров­не подразделений (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения

¹ См.: Марзеева С. Служебный роман с информацией // Известия. — 1997. — 13 окт.

Т а б л иц а 1.1 Типы управленческих отношений руководителя(по результатам опроса)

Окончание табл. 1.1

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек являет­ся серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управ­ленческие «Я»-позиции руководителя, воспринимать его и как лич­ность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи-

ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работ­ники которого чутко реагируют даже на его незначительные «про­махи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» сплошных его ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объек­том таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысли­вая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управ­ленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным пове­дением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного маши­ностроительного завода А.Г. Орлов). В этом и проявляется специ­фика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи пред­полагает осознание, осмысление и переосмысление своего реально­го «Я» только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, зеркальное «Я». Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится актуальное «Я» («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руковод­ство?»). Если в его актуальном «Я» выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» акту­альное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оцен­ки других не только по поводу того, как она работает, но и по по­воду того, как она выглядит, работая.

Зеркальное «Я» в самосознании руководителя является его «вто­рым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо­жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководи­теля могут одолевать сомнения в справедливости критических оце­нок в свой адрес, так как его актуальное «Я» находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руково­дитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч-

ными проявления актуального «Я» в управленческом взаимодейст­вии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуще­ствляется как восстановление управленческого равновесия с зер­кальным «Я». В этом случае возникает эффект положительной са­мокомпенсации: негативные аспекты его актуального «Я» преодоле­ваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате само­корректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критиче­ские замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы со­хранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оцен­ки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодейст­вия. Самокорректировка его внутренних связей между актуальным «Я» и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленче­ской деятельности.

Но в самосознании руководителя могут быть И другие модели управления своим деловым поведением. Если зеркальное «Я» обра­зуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его са­мосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его зеркальное «Я» в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает зеркальное «Я». Его актуальное «Я» обрастает защитны­ми мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («я поступил правильно, потому что...»), а с дру­гой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («им не понять меня, потому что они ...»).

Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального форми­рует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведе­ния, которое блокирует всю критическую информацию. Практиче­ски это может проявиться двояко:

1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адре"с, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

2). руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, кото­рые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду собственному «Я».

Резюме

Организационное поведение может быть понято и «расшифрова­но» только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организа­ций. Они закодированы в ее основном противоречии «сотрудничество — конфронтация», которое и является предметом исследований. Ключе­выми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодей­ствие работников организации — Приобщенность работников к орга­низации» (рис. 1.1) и «Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.

Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы работников», ■ зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), — является ос­новополагающим в управленческих отношениях подразделений «руко­водитель — подчиненные». Его изучение, так или иначе, отражает поло­жение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. «Генетическое здоровье» организации можно поддержи­вать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руко­водитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Контрольные вопросы

1. В чем сложность определения предмета «Организационное поведение»?'

2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?

3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?

4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как оно проявляется психологически?

5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как оно проявляется психологически?

6. Как может проявляться основное управленческое отношение?

7. Как могут блокироваться мотивационные ресурсы поведения работни­ков подразделения?

8. Как могут раскрываться мотивационные ресурсы поведения работни­ков подразделения?

Основные понятия

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников Конфронтация работников Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника Организационный порядок Субординационное поведение Координационное поведение

Основное управленческое отно­шение

Полярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения Обратная связь руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное «Я» зеркальное

Тема 2. Человек в организационной среде

Организационное поведение проявляется в определенной социо­культурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта сре­да объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направ­ленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения яв­ляются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ органи­зации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможно­стях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совме­щаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать при­способленческим, дезадаптивным, конфликтным.

2.1. Социокультурный образ организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с пред­ставлений о том, что есть человек работающий и каково его социо­культурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориента­ции, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психоло­гический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компе­тентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социо­культурные образцы поведения задает ему организация, решая аль­тернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом слу­чае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, ко­торое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

»В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:

• «экономический человек» (рационально мыслящий и ориен­тирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

• «функциональный человек» (выполняющий рабочие функ­ции как придаток машин и оборудования);

• «психологический человек» (переживающий свои собствен­ные состояния, которые влияют на производительность труда);

• «этический человек» (оценивающий с моральной точки зре­ния то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так. и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных ра­ботников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Как они расшифровываются?

Стереотип «экономический человек». Воснове этого стереотипа ле­жит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать от­работки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работ­ник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он вы­сказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что толь­ко повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. «Каждый имеет свою цену!», «Я плачу — вот пусть и работают!». Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то зату­хая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефи­цит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «функциональный человек». Вего основе лежит прин­цип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников стано­вятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологи­ческой цепочке. Жесткая включенность в технологические и компь­ютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настоль­ко, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технокра-тизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы — заложники новых технологических систем управления», «В наше время работник — субъект профессиональ­ных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройст­вам, а общей функциональной системе организации, где каждое

рабочее место строго функционально. Работники сами своим пове­дением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными мето­дами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренин­га. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управле­ния поведением работников, в области делового общения на пере­говорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «рас­крутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена доста­точно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к собствен­ным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и про­фессионально. «Такие работники — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип «психологический человек» проявляется в одобрении такой политики фирмы.

Стереотип «этический человек». В*его основе лежит принцип под­чинения человека работающего требованиям профессиональной, дело­вой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг дру­га в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регуля­тивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оцен­ках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «ис­кренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостой­но», «ожтично — грубо» и другим, а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовесшость — недобросовестность», «обещание — невыполнение», «правота — виновность» и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выра­жают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведе­ние друг друга, особенно когда работают вместе. В организации посте­пенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы