Я»-позиции: «Не очень хочу, не 3 страница

скольку она, олицетворяя справедливость, оказывается и главным позитивно-мотивирующим фактором, и главным фактором кон­фликтного группового поведения.

Социальными генотипами, образующими феномен организаци­онного поведения, являются:

• способы организации труда работников, зафиксированные в определенных конфигурациях;

• эффекты взаимокомпенсаторного сотрудничества в моделях «руководство — лидерство»;

• шесть факторов успешной работы профессиональной груп­пы, где ведущей является модель «Б» — «профессиональная сработанность — морально-психологическая сплоченность»;

• групповая норма производительности, которой важно умело управлять.

Контрольные вопросы

1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых профес­сиональных группах?

2. Каким может быть руководство малой профессиональной группой?

3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель — группа»?

4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональ­ной группой?

5. Как возникают групповые эффекты повышения производительности работников?

6. Какие основные факторы определяют развитие группового поведе­ния?

7. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового поведения?

8. Какие психологические ошибки может допускать руководитель ма­лой профессиональной группы?

Основные понятия

Внутренняя взаимосвязанность работников

Уровни организации труда Лидерство в группе Взаимокомпенсаторное сотрудни­чество

Профессиональная сработанность Морально-психологическая спло­ченность

Профессиональная согласован­ность

Межличностная совместимость Целеустремленность группы Демократичность руководства Продуктивность работы Удовлетворенность группы Групповая норма производитель­ности

Тема 6. Управляемость поведением в фирме

Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым,особенно в коммерческой фирме. То или иное по­ложение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит, надо что-то изменять в поведении персонала. От того, на-. сколько поставлено внутрифирменное управление поведением персо­нала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют прежде всего пересмотра ценностей управления организаци­онным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс — это люди, особенно суперкадры, которые и обеспе­чивают успех.

6.1. Организационная сущность управления

Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль иг­рают внем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.

В отечественной науке управления принято считать, что пред­метом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возни­кающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (верти­кальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, осо­бенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.

Рис. 6.1. Модель управленческих ориентации руководителя

Если проанализировать «замеры» на этих шести координацион-ньрс шкалах, то оказывается, что две полученные конфигурации выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие тре­бования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персо-нализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в ре­шении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в ор­ганизацию на основе необходимых требований, заставляя их под­чиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персо-нализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, над­строечной.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются то­гда, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в неделю, раз в месяц — в нормальных и экстремальных ситуациях. На­пример, важно понять, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в периоды ее становления, развития и кризиса,

как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, по отношению к каким работникам. Возникает двоя­кая проблема, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать их в ее деятельность на осно­ве совпадения личных целей и общих деловых целей; когда работни­ков надо заставлять работать, а когда — заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких — стимулирующую.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем прояв­лении обнаруживается в сильной заорганизованное™ работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возни­кает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так ра­ботать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с фи­лиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управлен­ческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленче­ских решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструк­тивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стерео­типы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать мотивационные ресурсы в бю­рократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производ­ственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как от­лаженный часовой механизм!». Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисцип­линарные схемы. Носителями технократических проявлений стано­вятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаружива­ет себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в

5*

конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполни­тельности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формирует­ся такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управ­ленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.

Такая установка формируется в сознании руководителя и прояв­ляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управ­ленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управ­ленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межлично­стного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать сис­тематизатором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев», вызы­ваемых внешней средой предприятия: их погруженность в органи­зацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Техно­кратическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управ­ленческих решений руководителя-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как край­ность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть харак­терно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой фено­мен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, ко­торый так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным осо­бенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собствен­ника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо ин­дивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих реше­ний может проявляться в амбициозном доминировании единонача­лия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязы­вании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости кон­троля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь,

который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий за­щитный мотив.

Авторитарная установка формируется как «Я»-образ руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполни­тельным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руко­водителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управле­ния, которая может как-то смягчать искаженные управленческие от­ношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководите­лем?». Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, явля­юсь!». Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоб­рожелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Если в сознании руководителя доминируют демократизатор-ские, гуманюаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управ­ленческих решений, которая помогает найти «точки роста», опреде­лить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, отно­сится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает ра­ботникам решать и их личные проблемы, считает, что каждый дос­тоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руко­водитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решени­ях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечи-

вать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех слу­чаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыс­лить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководи­тель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.

Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гума-низаторских и инноваторских управленческих ориентации. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленче­ские решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в посто­янной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете посте­пенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управ­ления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руково­дитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотруд­никами. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.

С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперфор-мализованного» управления, когда бюрократические, технократиче­ские и автократические ориентации руководителей подавляют «точ­ки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Супер-формализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.

Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу ра­ботников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устро­иться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подроб­ный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств, техно­кратическая — от профессиональной сферы деятельности, автокра­тическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизнен­ного опыта.

6.2. Микромодели управленческих отношений

Для того чтобы понять, насколько раскрываются, закрываются или подавляются мотивационные ресурсы работников в организа­ции управления, важно представить целостную структуру управлен­ческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Ниже предлагаются некоторые графиче­ские микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они оценивали эти отношения по предложенной автором методике, расставляя точки на координационных шкалах¹. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 6.2 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.

Рис. 6.2. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений

«Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только

¹ В учебных группах применялся метод экспресс-опросов (express — чувствую­щий, переживающий), которые фиксировали субъективные мнения опрашивае­мых в развернутых ответах на один-два специализированных вопроса.

одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий кон­троль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.

Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось боль­ше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С).

Вторая микромодель (рис. 6.3) отражает кризисный тип управ­ленческих отношений в госучреждении.

Рис. 6.3. Микромодель кризисных управленческих отношений

«Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, при­выкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых ме­тодов работы. Демократический стиль руководства проявляется изред­ка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и восприни­маем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!». Авто­ритарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работни-- ков. Вообще он ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).

В третьей микромодели (см. рис. 6.4) тоже оценивается тип ру­ководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено то, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.

Рис. 6.4. Микромодель динамичных управленческих отношений

«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подав­ляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей ком­нате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!». Сама рабо­тала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.

Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Ста­ла приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, гово­рит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...». Но нововве­дений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).

Четвертая микромодель (см. рис. 6.5) отражает ситуацию управ­ления в одном из отделов коммерческого банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличи­ем). Сейчас отдел разваливается.

«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотно­шения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руково­дитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса Р.).

Рис. 6.5. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке

Пятая микромодель (рис. 6.6) по конфигурации точно повторяет четвертую, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.

Рис. 6.6. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме

«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно рабо­тать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, тре­бует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!». Заставля­ет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек — женщи­на предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).

Эти модели управленческих отношений оказываются типичны­ми, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление на­выки из своей прежней специальности.

А вот следующая микромодель управленческих отношений (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений

«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и за­грызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок, особенно ту, которую дали только вчера, а просят вы­полнить сегодня. И сделать именно так, как велено. Все то, что ведет к изменениям, пресекается, как крамола. Любая инициатива не поощря­ется: «Значит, мало загружен!». В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться и не быть ярче начальника». Подпись на бумагах — в уголке и только для того, чтобы начальник знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к на­чальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шес­терка» (из экспресс-опроса К.).

Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государ­ственных учреждений и организаций, причем в еще большей степе­ни, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.

Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Микромодель авторитарно-инноваторских управленческих отношений

«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое

влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учи­тываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководи­тель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса Н.).

Восьмая и девятая микромодели дают представление о персона-лизованных управленческих отношениях. На графике, представлен­ном на рис. 6.9, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.

Рис. 6.9. Микромодель персонализованных управленческих отношений в госучреждении

«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По от­ношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техни­ческое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руко­водитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупот­реблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X.).

На графике, представленном на рис. 6.10, эти отношения рас­сматриваются применительно к частной фирме.

♦ 141

Рис. 6.10. Микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме