Етика і культура організації
Позитивна дія на довгостроковий стратегічний успіх фірми надає організаційна культура, заснована на етичних принципах і загальноприйнятих моральних цінностях. У сучасному менеджменті склалася думка, що організація повинна уважно відноситися до своїх методів ведення бізнесу, інакше її репутація і, кінець кінцем, ефективність виявляються під загрозою. Тому необхідною умовою створення ефективної організації є корпоративна етика і програми укрпеления системи цінностей. Моральні цінності і високі етичні стандарти позитивно впливають на організаційну культуру. Формулювання корпоративних цінностей і етичних кодексів приведені в таблиці 6.2.
Таблиця 6.2
Зміст|вміст| системи цінностей і кодексу поведінки компанії
| Що включає система цінностей | Що включає кодекс поведінки |
| · Важливість споживача і його обслуговування · Турбота про якість · Розвиток інновацій · Пошана|повага| до співробітника і зобов'язання компанії перед ним · Пріоритет чесності, співпраці|співробітництва| і етичних норм · Пошана|повага| інтересів акціонерів · Пошана|повага| інтересів постачальників · Захист навколишнього середовища · Корпоративна єдність | · Чесність і проходження|дотримання| законам · Зіткнення|сутичка| інтересів · Чесні методи конкурентной| боротьби · Використання внутренней| інформації і безпечна торгівля · Стосунки з|із| поставщиками| і торгова|торгівельна| практика| · Отримання|здобуття| і использование| інформації про інших · Політична деятельность| · Використання активів, ресурсів і власності компанії · Захист приватної информации| · Встановлення цін, висновок|укладення| контрактів, розрахунки |
ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ ОПОРОМ ЗМІНАМ В ПРОЦЕСІ
РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
| 7.1. Сутність опору змінам і його причини |
| 7.2. Види та прояви опору змінам |
| 7.3. Підходи до управління опором в умовах стратегічних змін |
| 7.4. Роль лідерства в реалізації стратегії |
| 11.5. Оцінка готовності персоналу підриємства до впровадження змін |
Сутність|сутність| опору змінам і його причини
Як показує досвід|дослід|, значні зміни стратегічній орієнтації підприємства неминуче викликають|спричиняють| опір усередині|всередині| організації.
Сила опору залежить від реакції працівників і менеджерів на зміни. У свою чергу|своєю чергою|, реакція формується з урахуванням|з врахуванням| того, як впливають зміни на поведінкові установки працівників і менеджерів.
З|із| цього виходить, що стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні працівникам і менеджерам. Зміни, що у зв'язку з цим проводяться, можуть викликати|спричиняти| опори, особливо якщо такі зміни зачіпають інтереси працівників.
Під опором змінами розуміються ті або інші вчинки працівників, направлені|спрямовані| на дискредитацію, затримку або протидію в здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії.
І. Ансофф дає таке визначення: “Опір змінам – це багатогранне явище, оторое| приводить|призводить| до непередбачених|непредбачуваних| затримок запланованих мерів, до додаткових витрат|затрат| і нестабільності управління процесами зміни”.
З погляду дослідження стратегії, опір є|з'являється| проявом|виявом| ірраціональної поведінки організації, відмови визнати нові риси|межі| реальності, роздумувати логічно і реалізовувати на практиці виводи|висновки| логічного мислення.
З погляду наук про поведінку опір вдає із себе природний прояв|вияв| різних психологічних установок відносно раціональності, згідно|згідно з| яким групи і окремі індивіди взаємодіють один з|із| одним.
Описуючи таке явище як опір, дослідники часто зупиняються на виділенні видів і причин його виникнення, а також на розробці методів його подолання|здолання|.
О'шоннесси відзначає наступні|слідуючі| причини виникнення сопротивления| змінам:
1) високі витрати|затрати|, пов'язані із знищенням старого. Существующая система характеризується витратами|затратами| часу, праці і денежних| засобів|коштів|, проведеними|виробляти| при її створенні|створінні|. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати|затрати|, связанние| з|із| переходом від старої системи до нової. Взагалі кажучи, чим «старше» фірма|фірма-виготовлювач|, тим більше бюрократичною вона виявляється|опиняється| і тим більший опір зустрічають зміни;
2) чим більші зміни відбуваються|походять| в організаційній структуре|, тим більше чинений ним опір. Це відбувається|походить| потому|, що значні організаційні зміни приводять|призводять| до изменению| функцій виконавців|виконувачів|, зміні їх прав і обов'язків, а також можливостей|спроможностей| для подальшого|дальшого| зростання|зросту|;
3) високо інтегрована система може з|із| великою эффективностью| забезпечувати умови поточної діяльності, але|та| вона, мабуть|очевидно|, чинитиме серйозний опір змінам, направленим|спрямованим| на її знищення. Чим вище інтегрованість компании| і чим менше ифференциация|, ніж згуртованіший колектив представляють|уявляють| її працівники з погляду збігу цілей і убеждений|, тим більше ймовірно|певно|, що зміни розглядатимуться|розглядуватимуть| як загроза|погроза| наявним стосункам, а компанія в цілому|загалом| буде противодействовать| змінам;
4) чим великі зміни потрібні в поведінці кожного человека|, тим більший опір вони зустрічають. Стабільна организация| сприяє підтримці порядку|ладу| і організаційних норм і цінностей. Зміни, при яких повинна істотно|суттєвий| змінитися поведінка людей, приводять|призводять| до невизначеності:
а) щодо|відносно| гарантованості роботи (так, опір вірогідний, якщо фірма|фірма-виготовлювач| скорочує виробництво);
б) щодо|відносно| пристосування до нових умов (немолоді|літні| працівники можуть відчувати|почувати|, що їм не пристосуватися до нових требованиям|);
в) щодо|відносно| соціальних стосунків в майбутньому (зміни могут| зруйнувати|поруйнувати| сприятливі соціальні стосунки, що склалися).
Види опору змінам
Загальна|спільна| класифікація опору змінам представлена|уявляти| в табл. 7.2.
Таблиця 7.2
Класифікація опору змінам
| № | Класифікаційна ознака | Види опору | Характеристика |
| 1. | Форма прояву | · Активне · Пасивне | Відносно приховане неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження произво-дительности або бажання перейти на іншу роботу. Откритое виступ проти перетворень (наприклад, у вигляді страйку, явного ухилення від впровадження нововведень і так далі) |
| 2. | Рівень прояву | · Особове (індивідуальне|), в т.ч.: 1. Логічне 2. Психологічне 3. Соціологічне · Групове · Організаційне (опір системи) | Опір окремих працівників. Незгода працівників з|із| реальними витратами, фак-тами|, раціональними дово-дами|, логікою. Логічний опір виникає тому, що потрібно реально витратити багато часу і зусиль на адаптацію до изме-нениям|, наприклад, на освоєння нових посадових інструкцій. Засновано на емоціях, чувст-вах|, установках. Люди можуть боятися невідомості, не до-верять| своєму керівництву, відчувати загрозу|погрозу| своєї безо-пасности|, відчуттю|почуттю| самоува-жения|. Результат виклику, який зміни кидають груп| по-вим| інтересам, цінностям, нормам, особистому|особовому| статусу співробітника. Виникає з|із| сукупності переконань членів групи працівників. Витікає з некомпе-тентности організації і виникає в тих випадках, коли в цілому має місце неефективне, неструкту-ированное управління змінами. |
| Характер джерел сопротивения | · Технічні · Політичні Культорологічні | Сязани з|із| дією так званих технічних умов організації, які є способами з'єднання|сполучення| чело-веческих| і технічних ресурсів в організації. Зв'язані з перераспределе-нием| влади при струк-турних| і культурологи-ческих| змінах в організації. Пов'язані із зміною ціннісних орієнтації і соціальних норм, що діють в організації. |
У управлінській науці виділяють два основні види опору:
1. Опір персоналу (рівень групи).
2. Опір системи (організаційний рівень).
Розуміння того, на якому рівні виникає опір, і чим воно характеризується, дозволяє менеджерові направити|спрямовувати| зусилля в потрібному напрямі|направленні|. Кожному з цих рівнів властиві свої особливості опору і свої прийоми дії з метою зменшення опору.
1.Опір персоналу може супроводитися реакцією на зміну окремих людей або групи людей. Даний опір підрозділяється на індивідуальне і групове.
Індивідуальний опір виникає в тих випадках, коли зміна може позбавити індивіда відчуття безпеки або коли зміна може викликати погрози для позиції і влади, якою володіє індивід. Формальні і неформальні групи, до яких належать співробітники, що дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда члена групи, яку він займатиме і відстоюватиме при проектуванні і проведенні стратегічних змін. Проте якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої розділяє індивід) і підтримує перспективу зміни, деякі співробітники можуть таїти в собі свою особисту стурбованість щодо впливу зміни на їх майбутнє положення в організації, можливостей кар'єри, реалізації устремлінь і перспектив підвищення по службі. Щоб допомогти співробітникові придбати нове розуміння що відбувається і переглянути своє відношення до зміни, найчастіше потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигод і переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації стратегії. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника.
Груповий опір виникає з сукупності переконання членів групи. До основних особливостей групи працівників відносяться:
- загальні|спільні| погляди, схожі поведінкові норми;
- загальні|спільні| стосунки до інформації;
- визначення того, яка поведінка приносить бажані результати, а яке – ні;
- лояльність до їх культури, сумісний|спільний| її захист.
Групи є|з'являються| центрами влади, прагнуть до її накопичення і захисту своєї позиції. З урахуванням|з врахуванням| цього, коли відбувається|походить| загроза|погроза| владі групи, порушуються її норми, стає недоречною інформація або зачіпається світогляд групи – у всіх цих випадках відбуватиметься|походитиме| опір групи.
При реалізації стратегії необхідно мати на увазі, що підприємство як система включає не тільки|не лише| формальні групи (управління, відділи, сектори і так далі), але і неформальні, наприклад, групи «ветеранів» організації або активних користувачів Інтернет. Широке освітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням стратегії (у ідеалі — на стадії планування|планерування|) можуть допомогти зменшити опір з боку груп і виявити, що ж дійсно турбує|непокоїть| людей в запропонованій стратегії. Для цього може потрібно передача (в порядку зворотного зв'язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, які безпосередньо зачіпає стратегічна зміна; проведення семінарів і дискусій, в яких би брала участь група; організація нової інформаційної мережі|сіті|, щоб|аби| кожен міг дізнатися про те, що відбувається|походить|, і мав можливість|спроможність| виразити|виказувати| свої сумніви. Залучення на свою сторону членів впливових і авторитетних неформальних груп в організації робить позитивний вплив також і на рівні індивідуального опору змінам.
2. Опір системи витікає з некомпетентності організації і виникає в тих випадках, коли має місце:
- розривши між тим, що є|наявний| і необхідним для вирішення стратегічних завдань|задач| управлінським потенціалом;
- невідповідність організаційної компетентності рівню агресивної стратегії;
- послідовність дій в процесі змін.
На цьому рівні структурні і культурні чинники|фактори| можуть сприяти широкому розповсюдженню|поширенню| опору: або застарілі системи не в змозі справитися|впоратися| з|із| швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу представляються неприйнятними для громадської думки. Існуюча структура і культура не можуть швидко пристосуватися до нових стратегічних вимог і змінитися. Це пов'язано з тим, що культурні і структурні зміни можливі тільки|лише| на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат|затрат| людських ресурсів.
Організаційний опір має три різновиди:
· опір передачі повноважень;
· інертність складних організаційних систем;
· опір змінам, які нав'язані консультантами ззовні.
Дата добавления: 2016-11-02; просмотров: 577;