Підходи до управління опором в умовах стратегічних змін
Не існує універсальних правил подолання|здолання| опору. Багато менеджерів недооцінюють різноманітність, з|із| якою люди можуть реагувати на зміни в організації, який позитивний вплив ці зміни можуть робити на окремих людей і колективи.
Проте|однак| все-таки існує ряд|лава| достатньо|досить| універсальних управлінських методів подолання|здолання| опору стратегічним змінам.
У табл. 7.4. приведений перелік можливих підходів до подолання|здолання| протидії персоналу запланованим змінам.
Стратегія з|із| орієнтацією на примушення|примус| може лише у виняткових випадках привести до стійкого успіху.
На базі формальної легітимної влади керівника зміни упроваджуються|запроваджують| в порядку наказу|наказ-інструкції|, що супроводжується заохоченнями або погрозами санкцій.
Таблиця 7.4
| Способи подолання опору стратегічним змінам | |||
| Заходи | Передумови застосування | Переваги | Недоліки |
| Навчання і надання інформації | Недолік інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація | При переконаності співробітників у необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях | Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітників |
| Залучення до участі в проекті | Дефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору ним | Учасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування | Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін |
| Стимулювання і підтримка | Опір у зв'язку з складністю індивідуальної адаптації до окремих змін | Надання допомозі при адаптації і облік індивідуальних побажань полег-шують досягнення цілей зміни | Вимагає багато часу, а також крупних витрат, що може привести до невдачі проекту |
| Переговори і угоди | Опір груп в руко-водстве предпри-ятия, що побою-ються втратити свої привілеї в резуль-таті змін | Надання стимулів в обмін на підтримку може опинитися відносно простим способом подолання опору | Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії у інших груп |
| Кадрові перестановки і призначення | Неспроможність інших "тактик" впливу або непри-пустимо високі витрати по ним | Опір відносний швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат | Загроза майбутнім проектам із-за недовір'я осіб, що зачіпають |
| Приховані і явні заходи примушення | Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної владної бази у ініціаторів змін | Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту | Пов'язано з ризи-ком, породжує стійку озлобле-ність по відно-шенню до ініціа-торів, пасивний опір можливій переорієнтації проекту |
Бажана поведінка визначається страхом перед покаранням|наказанням|, а не переконаністю підлеглого. Таким чином не можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові|кризисні| періоди, коли, наприклад, виникає загроза|погроза| скорочення значного числа робочих місць|місце-миль|. Більший успіх обіцяє так званий біографічний підхід, який базується на історії організацій, що реформуються. В цьому випадку виходять з чинників|факторів|, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення|вистави|, групові норми і загальні|спільні| цілі. Особи|обличчя| самі, що зачіпають змінами|перервами|, мають бути зацікавлені в тому, щоб|аби| змінити|зраджувати| свою нормативну орієнтацію по відношенню до старих моделей і виробити нову систему обов'язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін|перерв|, в яких знаходять|находять| місце|місце-милю| і раціональні елементи, такі, як знання, планування|планерування|, інформація, інституціоналізація|.
Дата добавления: 2016-11-02; просмотров: 726;