Изучение стратегических альтернатив.

Разработка стратегии: - рядовые стратегии (на основе чего?)

- альтернативные направления (в каком направлении?)
- альтернативные методы (как?)

1). Стратегия лидерства по издержкам: предприятие стремится произвести товар или услугу по более низкой, чем у конкурентов, стоимости; в этом случае будем пытаться рассматривать занимаемую долю рынка, что позволит компании воспользоваться экономией от масштабов произв-ва.

2). Дифференцирование – когда предприятие предлагает потребителям товары и услуги, существенно отличающиеся от продукции конкурентов.

3). Стратегия фокусирования – похожа на 1-ую, но исполняется не для всего рынка, а применительно к указанному сегменту.

Стратегии альтернативных направлений опред-ся по матрицам Ассоффа(?):

1) стратегия консолидации:

на растущем рынке- сохранение или расширение доли рынка, увеличение производства

на зрелом рынке – повышение стоимости эффективности производства, улучшение качества продукции

2) проникновение на рынок

преимущество на растущих рынках. Увеличение доли рынка за счет снижения цен, увеличения расх на рекламу , расширения каналов сбыта.

Разработка новых продуктов : Удержать позиции компании на текущем рынке за счет модернизации.

Развитие рынка: поиск новых рынков для уже разработанных товаров

Интеграция:

вертикальная: расширение бизнеса в сфере, которая технологически связана с существующим производством

горизонтальная: организация произв-ва дополняющих

Альтернативные ср-ва разработки стратегии. Выделяют страт. по ср-вам реализации:

1). Ограниченный рост. В основном в сложившейся стратегии используются стабильные технологии. Показатели деят-ти предприятия устанавливаются на достигнутом уровне и корректируются на основе изменяющихся условий.

2). Стратегия роста. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для этой стратегии хар-но установление ежегодного значит. повышения уровня развития над уровнем предыдущ. года. Рук-ли увеличивают номенклатуру призвод. продуктов, чтобы быстро перейти на новый рынок.

3). Стратегия сокращения. Для неё хар-но установления целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Выбирают её тогда, когда показатели деят-ти орг-ции имеют устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не позволяют изменить эту тенденцию. Для многих предприятий сокращение означает путь переориентации:

- ликвидация – полная ликвидация материальных запасов и активов предприятия

- отсечение лишнего – предприятие отделяет некоторые свои подразд. или виды деят-ти

- сокращение и переориентация – сокращение объёмов произв-ва какого-л. товара или услуги, тем самым можно повысить прибыль.

4) Стратегия сочетания. Предполагает сочетание 3-ёх перечисленных выше стратегий.

Выбор стратегии.

1). Обращают внимание на уровень риска, который допускают данная стратегия и рук-ль.

2). На выбор стратегии влияет также знание прошлых стратегий.

3). Реакция на владельца.

4). Фактор времени.

Матрица БКГ.

Звёзды	Дикие кошки
Дойная корова	Собаки (хромые утки)

(по оси у: рост спроса; квадрат «Звёзды» - высокий, квадрат «Корова» - низкий)
высокая низкая доля рынка

Звезда – товар даёт прибыль, но прибыль уходит на неё (имидж)

Дикие кошки – речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла, Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому пытаются с помощью поступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Нужно учитывать, что эти продукты требуют чаще всего гораздо больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Руководители должны тщательно проверить осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

Коровы – поддерживающая реклама

Собаки – на стадии спада, но ещё может приносить прибыль, находясь в стадии риска.

БКГ применяется, когда объём произв-ва товара явл-ся существенным для хар-ки позиции предприятия по данному товару

Реализация стратегии. Фирма должна быть структурно готова к реализации стратегии.

1). Оценка и, при необходимости, изм-ие орг-ой структуры.

2). Распределение ресурсов по отделам и подразделениям.

3). Определение ключевых управленческих задач для каждого подразделения.

4). Постановка целей и задач для всех частей орг-ции, вплоть до каждого сотрудника.

5). Делегирование полномочий отделам и сотрудникам.

6). Установление способов координации деят-ти.

7). Разработка производственной политики программы.

8). Определение критериев и методов измерения результатов деят-ти.

9). Создание информац. сис-мы для координации и оценки деят-ти.

10). Формирование сис-мы вознаграждения, обеспечивающей адекватное поведение.

11). Обучение персонала.

12). Установление обратной связи.

13). Оценка результатов.

Оценка стратегии. Проводится сравнение результатов деят-ти с установленными целями.

1). Явл-ся ли данная стратегия внутренне совместимой с возможн. предприятия?

2). Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3). Обладает ли орг-ция достаточн. ресурсами для реализации стратегии?

4). Учитывает ли стратегия внешние возможности орг-ции?

5). Явл-ся ли эта стратегия лучшим способом использ-ия ресурсов в данной орг-ции?

Критерии делятся на:

- количественные: доля рынка, рост объёма продаж, уровень затрат и эф-ти произв-ва, чистая прибыль орг-ции, курс акций и дивиденды, прибыль на капитал, текучесть кадров, кол-во невыходов на работу;

- качественные: способность привлечь высококвалифиц. сотрудников, расширение объёма услуг для клиентов, углубление знания рынка, снижение кол-ва опасностей, испытание возможностей, удовлетворённость работников.

24). Ф-ция орг-ции – процесс создания структуры предприятия, кот. даёт возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей предприятия.

1. Разделение орг-ции на подразделения.

2. Взаимоотношение полномочий обеспечивает разделение и координацию задач.

Ср-во, с помощью которого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий – это делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и гарантия их удовлетворит. завершения.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

Классич. передача полномочий от высших к низшим уровням: (сверху вниз)

Законы→акционеры→ген.дир.→рук-ли ср. звена→рук-ли низшего зв.→исполнители.

Концепция принятия орг. полномочий. Подчинённые также влияют на то, обладают или не рук-ли фактич. полномочиями.

Честер Бернорд. В орг-ции сущ-ет власть – фактич. возм-ть физич. влияния на принятие решений.

Пределы полномочий опред-ся:

- должностными инструкциями, формально опред. полномочиями

- законами

- обычаями общ-ва.

В орг-ции сущ-ет несколько видов полномочий:

1. Линейные полномочия. Представляют рук-лю законное право направления своих подч. на достижение поставленных целей. Рук-ль также имеет право принимать опред. р-ия и действовать в некот. вопросах без согласования с др. рук-лями, но в тех пределах, которые установлены орг-цией, законом, общ-вом. Именно делегирование таких полномочий создаёт иерархию упр-ия. Процесс создания иерархии наз-ся скалярным процессом.

2. Штабные полномочия. Выделил Александр Македонский. Сущ-ет несколько видов:

- рекомендательные полномочия – предполагается, что линейные рук-ли могут обращаться за консультациями в штабные органы, когда требуются знания шт. рук-ля, но принятие р-ия остаётся за лин. рук-лем.

- обязательное согласование – лин. рук-ли обязаны обсуждать соотв. ситуации со штабными прежде, чем предпринять какие-то действия или обратиться к каким-л. предложением к высшему рук-ву. Лин. рук-ль не обязан следовать рекоменд. аппарата.

- параллельные полномочия – шт. аппарату даётся право отклонять р-ия лин. рук-ва по опред. вопросам, цель – установление сис-мы контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивание власти.

- функциональные полномочия – шт. аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в своей компетенции, часть лин. полномочий вышестоящего рук-ля передаётся аппарату.

- линейные полномочия внутри аппарата – для своих подчинённых в аппарате роль аппарата играет лин. рук-ль.

25 вопрос

Менеджерский анализ. Новый подход к построение орг. структуры. 4 основных ?:

1). Каковы осн. компоненты орг-ции?

2). Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

3). Какого размера и формы должны быть компоненты орг-ции?

4). Как их разместить в структуре, и какие м/у ними должны быть отношения?

Анализ включает в себя 4 блока:

1). Анализ ключевых видов деят-ти

- в каких обл. деят-ти достижение целей комп. требует макс. достижимого уровня работы?

- в каких обл. деят-ти плохая работы поставит под угрозу рез. деят-ти орг-ции и её сущ-е?

- какие ценности важны для орг-ции?

2) Анализ вклада. Группировка работ по результату:

- работы, дающие измеримые результ., кот. можно связать с результ. орг-ции напрямую (исследование рынка, обучение сбытового персонала, упр-ие сбытом, фин. деят-ть).

- произв-во, кадровая деят-ть, обучение и подготовка персонала, кроме торгового, распределение ресурсов, тех. отделы.

- информац. деят-ть – результатами труда этой группы пользуются все отделы.

- вспомогат. виды деят-ти (уборка, столовая, содерж. помещения).

3).Анализ р-ий. Хар-ки управленческих р-ий:

- временной потенциал р-ия, т.е. на какой срок в будущем р-ие свяжет предприятие и как быстро р-ие можно отменить.

- влияние р-ия на др. ф-ции.

- хар-р р-ия опред-ся рядом качеств. факторов, в него входящих.

Р-ия можно разделить на:

- рутинные – сущ-ет алгоритм или правило поведения в данной ситуации.

- редкие – как правило, на более высоком уровне, требуют спец. подготовки.

- уникальные.

Правило: а). Р-ие всегда должно приниматься на возможно более низком уровне и возможно ближе к месту его реализации.

б). Р-ие должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все виды деят-ти возможно было учесть.

- Какие р-ия необходимы для получения нужных результатов?

- Какого рода должны быть эти р-ия?

- На каком орг. уровне необходимы р-ия?
- Какие виды деят-ти будут затронуты р-ием?

- Какие рук-ли будут принимать участие в разработке р-ний?
Каких рук-лей необходимо проинформировать о принятом р-ии?

4). Анализ отношений. Кем будет работать менеджер, ответственный за данную деят-ть? Какой вклад данный рук-ль внесёт в работу др. менеджеров, отвечающих за др задачи?

Какой вклад эти рук-ли внесут в работу данного менеджера?

Базовое правило размещения любого вида деят-ти в орг. структуре: необходимо связывать компоненты в структуре наименее возможным кол-вом отношений, в то же время критически важные отношения должны быть лёгкими и удобными.

26 вопрос

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деят-ть для достижения целей орг-ции и личных целей. Определяет направленность активности личности.

Мотивами руководят потребности. Определить потребности можно по поведению.

Теории мотивации:

- содержательные (основываются иключит. на идентификации потребностей чел-ка)

- процессуальные (считается, что кроме потр-тей сущ-ют др. факторы, влияющие на поведение: восприятие и опыт).

Потребности – чувство нужды, принявшее спец. форму в соответствии с соц. статусом, восприятием и личн. хар-ками.

-первичные (физиологические врождённые)

- вторичные (психологические приобретённые).

Виды вознаграждений:

- внутреннее – даёт сама работа, например, чувство достиж. результата, самоуважение, признание, значимость работы. Способ использовать внутр. вознагражд. – саздать условия работы и чётко поставить задачи.

- внешнее – продвижение по службе, символич. статус, кабинет, премия.

Закон результата – когда потребность ощущается человеком, она порождает в нём состояние устремлённости, поведенческое проявление потребности выражается в стремлении достичь цели.

Потребность→мотив→поведение→цель→результат:1. потр-ть удовлетворена полностю

2. частично

3. не удовлетворена