Внутренняя среда орг-ции.

5 переменных внутр. среды (по Мескону, Альберту и Хидоури):

1). цели;

2). задачи;

3). структрура;

4). технология;

5). человеч ресурсы.

Хар-ки целей орг-ции:

1. конкретность и измеримость (что?)

-долгосрочные (10-15)

2. ориентированность во времени (когда достичь?)

-средн. (1-5)

3. досижимость

-краткоср. (меньше 1)

4. взаимоподдерживаемость (не должны противоречить)

Задачи – предполагаемая работа, серия работ или их часть, кот должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее опред. время.

Хар-ки задач: - по использ. ресурсам: 1). работа с материалами

2). с людьми

3). с информацией;

- частота повторения;

- время, необходимое для выполнения задач.

Структура – совокупность связей м/у функциональными областями и уровнями упр-ия.

Функц. область – подразделения, выполняющие общий вид работ (в произв-ве – цеха).

Технология – совокупность знаний о способах и ср-вах проведения произв. процессов, а также о сочетаниях процессов, при которых происходят качеств. изм-ия обрабатыв. объекта. (ср-во преобразования сырья в готовый продукт).

Технология влияет на цели, задачи и структуру.

Классификация технологий Вудворда:

- штучное мелкосерийное произв-во: штучное произв-во по заказам клиентов; произв-во образцов; произв-во крупногабар. оборудования на месте; произв-во небольших серий по заказам покупателей.

- большие серии (крупносерийное и массовое произв-во): произв-во больших серий; произв-во больших серий на конвеере; массовое произв-во.

- поточное произв-во: прерывистое произв-во химикатов на многоцелевом заводе; непрерывное поточное произв-во жидкости, газа и кристалл. вещ-в.

Классификация Томпсона:

- техническое ядро

- технологии с длинными связями

- посреднические технологии (функционируют в ответ на обратные связи от объекта, с кот. работают).

Люди. Определяют конечные возм-ти предприятия.

- поведение отдельных людей

- поведение людей в группах

- руководители (кач-во, стиль упр-ия).

На поведение чел-ка влияют: ценности, образование (квалификация), характер (личные хар-ки), потребности, ожидания.

Структура взаимосвязи внутр. переменных (Мескон и Хидоури):

16. Ф-ции управления: планирование.

Планирование– выработка вероятностных научно-обоснованных вариантов будущего состояния исследуемого объекта и альтернативных путей и сроков их достижения. Предполагаемые решения о том, каковы должны быть цели орг-ции и что должны делать члены орг-ции, что бы их достичь.

1). Где предприятие находится в настоящее время? (анализ внутр. среды предприятия)

2). Куда мы хотим двигаться? (предприятие на рынке)

3), Как мы собираемся сделать это? ( конкретные действия).

Особенности видов планирования:

- долгосрочное (опред-ие общей политики, опред-ие произв. стратегии, финансовой политики, маркетинговой стратегии)

- среднесрочное (выбор средств для реализации целей)
- краткосрочное (оперативное планирование)

По целям планирования:
- стратегическое (долгоср.)
- тактическое

- оперативное.

17. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегич. соответствия м/у целями предприятия, его потенц. возможностями, мотивами деят-ти на рынке по удовлетворению потребностей потребителя.

Миссия орг-ции: концепция миссии отражает существующую на рынке возм-ть удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с опред. группой поставщиков-соперников. Среда меняется быстро→миссию необходимо корректировать.

Хар-ки миссии: - предполагаемые продукты и услуги

- место и роль предприятия в сис-ме рыночных отношений

- основополагающие цели предприятия

- технологии

- базовые ценности предприятия

- внутр. концепция (сильные стороны предпр., степень конкурентноспос.)

- имидж орг-ции

Сис-ма целей должна иметь 4 измерения: - цели экономич. (прибыль, рентабильность)

- количеств. (объём производ. продукции, кол-во

продаж на складе, числ. персонала)

- качественные (потребит. св-ва призвед

продуктов)

- развития (начать производить новый товар).

Оценка и анализ внешней среды:

- оценить те изменения, кот. воздействуют на различные аспекты текущей стратегии

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии орг-ции

- какие факторы представляют возможности достижения плана.

SWOT-анализ(угроза, возможность, сила, слабость). Этот анализ даёт время для прогнозирования, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, позволяет составить план, каким образом угрозы перевести в возможности.

Эконом.факторы: темпы инфляции, налоговая ставка.

Политич. факторы: изменения федер. и местного законодат-ва, политич. стабильность, поддержка малого бизнеса.

Технологич. факторы: технологич. развитие.

Рыночные факторы: изменения демографич. ситуации.

24 Функции управления. Ф-ция орг-ции – процесс создания структуры предприятия, кот. даёт возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей предприятия.

1. Разделение орг-ции на подразделения.

2. Взаимоотношение полномочий обеспечивает разделение и координацию задач.

Ср-во, с помощью которого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий – это делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и гарантия их удовлетворит. завершения.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

Классич. передача полномочий от высших к низшим уровням: (сверху вниз)

Законы→акционеры→ген.дир.→рук-ли ср. звена→рук-ли низшего зв.→исполнители.

Концепция принятия орг. полномочий. Подчинённые также влияют на то, обладают или не рук-ли фактич. полномочиями.

Честер Бернорд. В орг-ции сущ-ет власть – фактич. возм-ть физич. влияния на принятие решений.

Пределы полномочий опред-ся:

- должностными инструкциями, формально опред. полномочиями

- законами

- обычаями общ-ва.

В орг-ции сущ-ет несколько видов полномочий:

1. Линейные полномочия. Представляют рук-лю законное право направления своих подч. на достижение поставленных целей. Рук-ль также имеет право принимать опред. р-ия и действовать в некот. вопросах без согласования с др. рук-лями, но в тех пределах, которые установлены орг-цией, законом, общ-вом. Именно делегирование таких полномочий создаёт иерархию упр-ия. Процесс создания иерархии наз-ся скалярным процессом.

2. Штабные полномочия. Выделил Александр Македонский. Сущ-ет несколько видов:

- рекомендательные полномочия – предполагается, что линейные рук-ли могут обращаться за консультациями в штабные органы, когда требуются знания шт. рук-ля, но принятие р-ия остаётся за лин. рук-лем.

- обязательное согласование – лин. рук-ли обязаны обсуждать соотв. ситуации со штабными прежде, чем предпринять какие-то действия или обратиться к каким-л. предложением к высшему рук-ву. Лин. рук-ль не обязан следовать рекоменд. аппарата.

- параллельные полномочия – шт. аппарату даётся право отклонять р-ия лин. рук-ва по опред. вопросам, цель – установление сис-мы контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивание власти.

- функциональные полномочия – шт. аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в своей компетенции, часть лин. полномочий вышестоящего рук-ля передаётся аппарату.

- линейные полномочия внутри аппарата – для своих подчинённых в аппарате роль аппарата играет лин. рук-ль.

Стратегическое планирование. Преимущества стратегического планирования. Последовательность этапов стратегического планирования.

Миссия организации. Необходимость ее формулирования для организации. Какие основные элементы должны быть учтены в содержании миссии?

Цели организации. Какие цели необходимо формулировать для организации? SMART-принцип.