Преграды в организационных коммуникациях

1. Информационные перегрузки

Индивид, испытывающий информационную перегрузку, не только сам неэффективен, но и служит причиной неэффективности других, так как: склонен пренебрегать обязанностями в отношении других членов организации и, таким образом, увеличивать их ошибки в такой мере, в какой пренебрегает своими обязанностями. Способы исправления информационной перегрузки:

a) регулирование: перегруженному работнику дают помощника;

b) создание очередей: задержка информации в период пиковой нагрузки на работника;

c) фильтрация: ограничение доступа индивида к определенным источникам информации.

2. Искажение и потери информации

Искажение – это такая передача сообщения, при которой теряется его изначальный смысл. Потеря – недополучение всего или части сообщения.

Способы борьбы с этой проблемой:

a) избыточность – повторение сообщения в различных формах, по разным каналам и во времени;

b) верификация – подтверждение правильности предыдущего сообщения;

c) выпрямление связей – устранение посредников в потоках информации, достигаемое уменьшением числа уровней управления, непосредственным инспектированием высшими руководителями состояния дел на производственном уровне, использованием ящиков предложений и др.

3. Неудовлетворительная структура организации

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

4. Неудовлетворительный способ организации власти, распределения задач

18. Связующие процессы. Принятие решений: функции решения, типы решений, подходы к принятию решения, параметры качества решения. Процесс рационального решения проблемы.

Решение – это выбор альтернативы.Принятие решений – это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации, преодолеть в какой-то степени неопределенность и сделать рациональный выбор.

Функции решения 1.Направляющая функция – это целеполагание, выбор приоритетов. 2. Организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов системы. 3. Мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий, в той или иной степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.

Большинство решений принимается людьми, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Это решения, которым придается малое значение, и они не требуют больших раздумий при выборе. Но существуют проблемы выбора, решая которые руководитель испытывает немалые трудности. Это так называемые проблемы сложного выбора. Исходя их этого, организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – это в высокой мере структурированные решения. Это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Запрограммированные решения хороши для рутинных задач, структурированных проблем. Незапрограммированные решения – это решения,которые требуются в определенной мере новых ситуациях, неструктурированных, сопряженных с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно предвидеть необходимые конкретные шаги решений, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести решение следующего типа: как улучшить продукцию, как совершенствовать структуру подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Подходы к принятию решения.решения принимаются людьми и поэтому всегда содержат в себе субъективный момент. Хотя любое конкретное дело редко относится к какой-либо категории, можно утверждать, что процесс принятия решений может: 1) иметь интуитивный характер; 2) быть основанным на суждениях; 3) иметь рациональный характер.

Интуитивное решение –это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Мы сознательно не взвешиваем все «за» и «против» по каждой альтернативе. Решения, основанные на суждении.Это выбор, обусловленный знаниями и опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Человек использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующем решении Недостатки таких решений: суждение трудно реализуется в действительно новой ситуации (нет опыта); в сложной ситуации невозможно все охватить и все сопоставить «невооруженным» человеческим разумом; поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на прежние действия, способствует упущению новой эффективной альтернативы, препятствует использованию возможностей новых областей, новых сфер деятельности: «Мы всегда делали это именно так».

Рациональное– решение, которое не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблем: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация, контроль.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. В этом случае мы имеем дело с пожарным или реактивным управлением. Проблема рассматривается как потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае мы имеем дело с опережающим управлением. 2. Формулировка ограничений (определение разрешимости проблемы). Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что можно с нею сделать.3. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные факторы, способствующие устранению причин проблемы 4. Оценка альтернатив. Это означает, что только после составления списка всех альтернатив, следует переходить к их оценке. При оценке альтернатив, руководитель определяет достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. При оценке альтернатив руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. 6. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после ее осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы решение должно быть реализовано 7. Обратная связь. Контроль. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Параметры, определяющие качество решения:

1. своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда проблема еще зарождается и ее можно устранить без больших хлопот и затрат; в период, когда проблема назрела и приобрела острые, открытые формы, и уже неизбежны большие издержки и потери; на стадии, когда уже ничего не изменишь, и остается только подсчитать убытки и наказать "стрелочников".

2. Обоснованность решения определяется тем, насколько оно всесторонне сбалансировано по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется довольно быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы. Когда же решение не обеспечено достаточными ресурсами, то оно умирает долго и мучительно.

3. Экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах.