Стадии процесса принятия рациональных управленческих

Решений

Процесс принятия управленческих решений идет по стадиям или этапам (см. рисунок 3.2).

1 Сначала выполняется диагностика проблемы (анализ). Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1-й способ. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т. е. когда случается то, что не должно было произойти. Например: поломка станка; брак по шероховатости обработки поверхности детали; мастер устанавливает, что производительность участка ниже нормы и т. п.

2-й способ. Проблема в потенциальной возможности, т.е. что-то могло произойти, но не произошло. Например, поиск более эффективной работы подразделения даже в том случае, если план выполняется. В этом случае управляющий поступает как менеджер-предприниматель.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать определенную (как внутреннюю, так и внешнюю по отношению к фирме) информацию. При этом сразу надо всю информацию разделить на неуместную (ненужную) и релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к делу.

Рисунок 3.2 – Этапы рационального решения проблем

Другими словами информацию надо “профильтровать”. Релевантная информация – основа решения проблемы, поэтому она должна быть максимально точной и максимально соответствовать данной проблеме.

2 Затем выбираются и формулируются ограничения и критерии принятия решения.

Необходимо, чтобы решение проблемы было реалистичным, т. е. у фирмы должно быть достаточно различных ресурсов, чтобы осуществить это решение. Ограничения зависят от конкретной ситуации и руководителей.

Наиболее общие из них:

- недостаточность средств (финансов, материальных ресурсов);

- недостаточная квалификация работников для выполнения данной работы;

- невозможность (или неспособность) закупить необходимые ресурсы по приемлемым ценам;

- потребность в еще неразработанной или очень дорогой технологии;

- острая конкуренция;

- законы или этические ограничения.

- возможность принятия менеджером решения только в том случае, если у него есть на это полномочия, т.е. он наделен ими высшим руководством.

В дополнение к ограничениям руководителю надо определить критерии оценки решения (технические, стоимостные и др.).

3 Определение альтернатив. Руководитель должен иметь несколько альтернативных вариантов решения проблемы, которые должны быть наиболее желательными и приемлемыми. Например, решается вопрос, какую модель станка приобрести для участка механообработки.

После отбора альтернатив их надо оценить.

4 Оценка возможных альтернатив. Для этого надо располагать определенным стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Этими стандартами являются критерии (см. стадию 2).

5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативное решение, которое наиболее эффективно. Но если проблема очень сложная, то приходится принимать во внимание множество компромиссов. Поэтому здесь важно суждение и опыт руководителя. На практике идеально оптимального решения достичь обычно невозможно. Руководитель принимает решение, которое он считает удовлетворяющим, а не максимизирующим.

Далее следует реализация решения, т. к. реальная ценность решения видна только после его воплощения в жизнь.

Установление обратной связи – это еще одна фаза процесса принятия управленческого решения. Она начинается после того, как решение начало действовать.

Оценка решения, т.е. обратная связь, осуществляется с помощью одной из четырех функций процесса управления – функции контроля.