PR в процессах внутрикорпоративного

Менеджмента

1. Задачи внутрикорпоративного PR.

2. Информация в процессах внутрикорпоративного менеджмента.

3. Корпоративная идентичность и мифология.

4. PR-службы и акционеры компаний.

В недрах большинства российских компаний сегодня активно идет процесс формирования постсоветских принципов и норм корпоративной культуры. От результатов этого процесса во многом зависит будущее лицо российского бизнеса. Непосредственными носителями корпоративной системы ценностей являются сотрудники каждой отдельно взятой компании. Все вместе (от самых низших чинов до ведущих топ-менеджеров) они составляют социальную основу крупного российского бизнеса. Таким образом, формирование корпоративных принципов деятельности происходит в тесной взаимосвязи со становлением рыночного самосознания в деловых кругах нашей страны.

Формирующаяся в настоящее время на крупных российских предприятиях система социальных и политических представлений предполагает активное участие работников в жизни предприятия, создание атмосферы солидарности и признание роли каждого сотрудника в делах компании. В рамках новой идеологии принципиально важным моментом для развития корпорации признается информирование сотрудников обо всех происходящих в ней процессах.

Социальная значимость корпоративных представлений обуславливает важность работы PR-структур крупных компаний. Именно им принадлежит ключевая роль в процессе формирования культурных и организационных традиций российских корпораций. Вместе с тем следует заметить, что наряду с социальными и политическими, существуют экономические и организационные цели активного использования крупными компаниями средств из арсенала внутрикорпоративного PR. Приведем наиболее значимые из них.

1) Повышение эффективности бизнеса. Исследования, проведенные в ряде корпораций, показали, что компании, сотрудники которых разделяют общие принципы относительно целей и способов ведения бизнеса, а также особенностей поведения в отдельно взятом коллективе, действуют более эффективно. Решение корпоративных проблем в команде, т.е. в идеологически, психологически и, наконец, культурно едином сообществе, создает новые возможности для бизнеса.

2) Максимально безболезненное проведение организационных изменений. Уже довольно давно выявлена закономерность, согласно которой коллектив стремится сдерживать преобразования, инициатива которых обычно исходит от руководства. По мнению специалистов, большинство работников компаний не заинтересованы в изменении привычного профессионального окружения и используют защитные механизмы, блокирующие организационные начинания “сверху”. А вот в условиях, когда весь коллектив предприятия идеологически и культурно един, ему легче переносить организационные изменения, если они не затрагивают основополагающих принципов существования корпорации. Общее информационное пространство также делает идею перемен более понятной и близкой для персонала.

3) Положительное воздействие корпоративной идеологии и культуры на мотивацию сотрудников. Работникам крупных корпораций важно сознавать себя не только людьми, финансово преуспевшими, но и выполняющими определенную социальную миссию. В рамках российского опыта сделано интересное наблюдение: после достижения желательного для себя уровня благосостояния многие менеджеры по сбыту продукции переставали наращивать объемы продаж. В ситуации же, когда работник понимает, что его деятельность важна не только с коммерческой точки зрения, но и с социальной этого не происходит.

4) Стремление российских компаний соответствовать международным стандартам экономической деятельности. В рамках как западной, так и восточной (прежде всего, японской) традиции наличие развитой корпоративной культуры и отсутствие конфликтного потенциала на предприятии являются важными составляющими положительной репутации фирмы. Данные параметры проверяются в ходе специальных контрольных мероприятий, которые носят название “внутреннего аудита”. Этот механизм проверки касается также и отношений с акционерами, и информационной и организационной “прозрачности” компании. Случается, что из-за желания соответствовать западным стандартам, некоторые российские компании начинают имитировать существование развитых корпоративных идеологий и культуры. Обычно пользы это не приносит. Во-первых, без принятия работниками компании общих идеологических принципов и единых для всех правил существования в коллективе оказываются малоэффективными и наглядная агитация, и показное непосредственное общение топ-менеджеров с подчиненными. Во-вторых, чем сильнее искусственно созданный образ компании отличается от ее реального состояния, тем более ощутимым становится негативный эффект.

5) Привлечение высококвалифицированных сотрудников. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о найме иностранных специалистов. Зарубежные профессионалы стремятся работать только в надежных фирмах, так как в рамках западной экономики положительный имидж компании часто определяет выгодную репутацию ее сотрудников и их выигрышные позиции на рынке труда.

6) Улучшение имиджа компании. Как известно, сотрудники являются переносчиками информации из компании в общество. Даже если различные рекламные и PR-кампании пропагандируют победные лозунги о росте прибыли или идеальных отношениях между служащими и руководством компании, в то время как работники предприятия утверждают другое, приоритет все равно будет отдан информации, полученной из первых уст, то есть от персонала. Соответственно, работа с сотрудниками является одновременно и частью кампании по улучшению имиджа самой корпорации.

Можно заключить, что современные подходы к корпоративной культуре и идеологии предполагают не просто декларирование неких ценностей, а целенаправленное их включение в систему ведения бизнеса. В конечном счете главной задачей любого мероприятия в рамках внутрикорпоративного PR является, по мнению специалистов, изменение у сотрудников отношения к фирме от нелояльного до так называемого состояния “приверженности” общему делу или же закрепление уже существующей лояльности. Итогом таких PR-мероприятий должно стать устойчивое понимание сотрудником того, что от его действий зависит будущее компании. В этом случае он не только качественно исполняет свои обязанности, но и является инициатором перемен и новых проектов в интересах своей корпорации.

Ключевой составляющей внутрикорпоративного PR признается свободное обращение необходимой информации в пределах всей компании. Таким образом, формируется единое информационное поле, в рамках которого сведения циркулируют от руководителей кподчиненным и наоборот. Смысл существование подобного поля состоит в том, что оно формирует единство оценки ситуации всеми сотрудниками компании. Оно также дает им возможность мыслить в категориях всей организации, а не только своего отдела или подразделения. Наконец, наличие общего информационного пространства помогает сотрудника корпорации быстрее ориентироваться в постоянно меняющейся бизнес-среде и сокращает число возможных ошибок.

Именно в рамках информационного поля возникает возможность закрепить в сознании работников базовые принципы, ценности и нормы работы корпорации, создать впечатление реализации не только бизнес-проекта, но и социального проекта. В конечном счете, само понимание коллективом того факта, что ему сообщают об основных событиях в жизни компании, укрепляет в сознании работников представления об их значимости для общего дела. Таким образом, формируются не только идеологическая, но и эмоциональная связь сотрудников с компанией, которая оказывается наиболее прочной в кризисных ситуациях.

Существует множество способов информирования сотрудников корпорации обо всем, что в ней происходит. Наиболее эффективным механизмом признается внутрикорпоративное издание. Речь обычно идет о газете (реже ожурнале), в которой рассказывается об основных назначениях в руководстве компании, о базовых изменениях в ее структуре, публикуются интервью высшего менеджмента и т.д. Существует и другой тип издания, в большей степени посвященного проблемам и событиям отрасли в целом, нежели непосредственно делам учредивщей его компании. Оно создает образ компании в бизнес- и социальном окружении и, соответственно, в меньшей степени ориентировано на оперативное информирование сотрудников. Чаще всего таким изданием является объемный журнал с высоким качеством полиграфии, который содержит и большое количество иллюстративного материала, и серьезные аналитические статьи по общим проблемам бизнеса в данной области экономики.

В 90-х годах прошлого столетия изданием второго типа можно было назвать учрежденный компанией “ЛУКОЙЛ” в 1994 г. журнал “Нефть России”. На его страницах часто появлялись интервью руководителей компании о целях и приоритетах ее развития, рассказы представителей различных подразделений “ЛУКОЙЛа” о своей деятельности, демонстрирующие многопрофильность бизнеса корпорации. Кроме того, в журнале содержалась информация о природоохранных и социальных проектах компании, ее спонсорской и благотворительной деятельности. Наряду с подобными статьями в журнале присутствовали и аналитические материалы, оценивающие перспективы развития отрасли в целом и компании “ЛУКОЙЛ” в частности. Их авторами являлись сотрудники компании и специально приглашенные независимые эксперты. Таким образом, журнал не только приобщал работников к жизни компании и давал им необходимую информацию, но и создавал представление о месте “ЛУКОЙЛа” в российской нефтяной отрасли. Однако в нынешнем десятилетии, “Нефть России” проделала значительную эволюцию в пользу независимого аналитического издания, посвященного проблемам нефтяной отрасли в целом. Заметим также, что в планах департамента по связям с общественностью крупнейшей российской нефтяной компании после изменений, произошедших с “Нефтью России”, появилось издание непосредственно внутрикорпоративной газеты, предназначенной исключительно для сотрудников “ЛУКОЙЛа”.

В качестве альтернативных способов оповещения сотрудников об изменениях в компании можно назвать доски объявлений, которые размещаются в местах массового скопления персонала, и рассылку по корпоративному е-mail последних новостей. Стоит отметить, что рассылка, в отличие от печатных изданий или возможных личных встреч начальства с подчиненными, дает возможность оперативного информирования обо всем, что происходит в компании. Также не следует недооценивать и роль корпоративного портала. Во-первых, он содержит значительный массив информации, который часто сопровождается привлекающим внимание визуальным рядом. Во-вторых, он обеспечивает наиболее оперативную связь корпорации с внешним миром. Сайты компаний, особенно крупных, часто предоставляют возможность интерактивного общения между клиентами и сотрудниками на форуме, а также путем отправки е-mail.

Важную роль в организации работы компании играют и. внутрикорпоративные электронные сети. Они не только позволяют каждому сотруднику обратиться к любому из своих коллег, не покидая рабочего места, но и традиционно содержат подготовленную различными службами компании информацию. Это могут быть обзоры прессы, разнообразные отчеты, аналитические записки, экспертные заключения, справочная информация. В компании “ЛУКОЙЛ” подобная сеть носит название “ЛУКНЕТ”. Аналогичные ресурсы существуют в российских (например, сеть “Интранет” в ТНК) и зарубежных компаниях, работающих на российском рынке (“EUDORA” в Shlumberger).

Наконец, для разъяснения персоналу политики руководства и создания атмосферы единства и солидарности в большинстве компаний принято проводить общие собрания коллектива во главе с высшим менеджментом. Они обычно связываются с какими-либо корпоративными датами (напри- мер, годовщиной основания компании) или официальными праздниками, чаще всего, встречей Нового года. Подобные мероприятия являются идеальными для торжественного вручения вознаграждений, премий и прочих видов поощрения сотрудников. Задачей PR-служб в данном случае является обоснование премии, разработка церемонии ее вручения и помощь в широком освещении данного мероприятия в корпоративной прессе.

Стоит заметить, что поток идей и предложений от руководства к коллективу — это важный, но не единственный компонент информационного поля компании. В рамках японской бизнес-традиции существует следующее правило: тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен также влиять и на точку зрения вышестоящих по должности. Данное правило относится к руководителям среднего звена, однако оно вполне может быть спроецировано и на весь коллектив.

Возможность коммуникации снизу вверх, предложение каждым креативно мыслящим сотрудником своих идей руководству важны для компании по двум причинам. Во-первых, они дают понять, что руководство не оторвано от остального коллектива и что корпорация, в конечном счете, едина. Во-вторых, они предлагают реальный механизм отслеживания слабых мест в организации фирмы. В самом деле, люди, работающие непосредственно на местах, имеют несравнимо лучшее представление об организационных проблемах, чем руководство.

Формы коммуникации между подчиненными и начальством могут быть различными. Прежде всего, она может происходить в рамках неформального общения. Часто на предприятиях существует институт встреч высшего и среднего менеджмента с подчиненными. В ряде американских фирм присутствуют специальные почтовые ящики, в которые каждый сотрудник может бросить письмо со своими рекомендациями. Вне всякого сомнения, организация подобного общения, а также функция первичного анализа посланий, поступающих от персонала, лежит на PR-структурах.

Одним из ключевых принципов в области внутрикорпоративного менеджмента, лежащим в основе политики большинства PR-подразделенийявляется восприятие коллектива компании как единой общности. Этот принцип важен, по крайней мере, по трем причинам. Во-первых, именно ощущение единства во многом формирует ту атмосферу командной работы, которая и является конечной целью внутрикорпоративного менеджмента. Во-вторых, принцип общности снижает фракционность на уровне высшего и среднего руководства, помогает избежать принятия односторонних решений, выгодных тому или иному подразделению. Наконец, в условиях слияния фирм он помогает интегрировать коллективы с разными производственными традициями и корпоративными культурами в единое целое.

Обеспечение нормальной деятельности недавно объединившихся компаний является крайне важным для современной российской экономики, в том числе и для предприятий ТЭК. Отечественный нефтяной бизнес, представленный в основном вертикально интегрированными компаниями, нередко сталкивается с необходимостью объединения в рамках холдингов территориально и производственно разнородных компаний. Преодолевая существующие различия путем совершенствования внутрикорпоративной политики, компании уменьшают конфликтогенный потенциал.

Стоит заметить, что в России с крупными материнскими корпорациями связаны не только дочерние предприятия, но и построенные вокруг них моноотраслевые города. В связи с этим часто проблемы городской инфраструктуры и условия жизни населения приобретают внутрикорпоративный оттенок. Соответственно, стремление к единым стандартам внутри компании часто приводит к появлению требований обеспечить одинаковый уровень жизни работников в центре и на периферии. Так или иначе, но решать подобные возникающие проблемы необходимо для того, чтобы обеспечить развитие бизнеса корпорации в каждом отдельно взятом регионе.

С проблемой интеграции всех подразделений в единое целое связаны и вопросы управления региональными дочерними компаниями, входящими в состав крупных корпораций. Бывает, что их руководителями становятся представители “центра”, которые попадают на предприятие, не имея четкого представления о его прежних традициях. Новое руководство, действуя в рамках общекорпоративной политики или вне их, часто не учитывает уже сложившейся на предприятии культуры производства, не разъясняет коллективу те принципы, по которым оно стремится выстроить работу компании. Вместе с тем, руководство дает импульсы квозникновению новых организационных и культурных практик, требующих от работников новых форм поведения. В случае очередной смены менеджмента новый управленец из “центра” начинает утверждать собственные правила жизни компании, которые чаще всего не совпадают с теми, которые проводил его предшественник. Это, в свою очередь, приводит к возникновению обстановки всеобщей нервозности на предприятии.

Таким образом, новые руководители должны сознательно стремиться к тому, чтобы вписать организационную культуру “дочки” в рамки принципов существования материнской компании. И, разумеется, необходимым условием для этого должно быть понимание новым руководством тех норм и ценностей, которые существуют на предприятии к моменту начала преобразований. Заметим, что “присланные сверху” руководители в большинстве случаев воспринимаются в организации как “чужие”, в значительной степени потому, что часто не считаются с уже сложившейся в ней системой отношений. Это в свою очередь определяет невысокую эффективность их работы и в конечном счете может послужить основанием для их замены. Усилия PR-структур по созданию атмосферы единства особенно необходимы в том случае, когда происходит слияние двух крупных независимых корпораций. Если данные компании расположены в разных странах, то к организационным вопросам здесь примешиваются и национально-культурные. Однако такие проблемы как страхи и сопротивление персонала, неизбежные в случае серьезных структурных перестроек, а также пренебрежение различиями корпоративных культур занимают в подобных ситуациях не последнее место.

Хрестоматийным примером того, как не надо осуществлять объединение, специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Эксперты отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемого единства в результате объединения своих команд — разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка 370 млрд. долларов, т.е. меньше, чем стоил Daimler- Benz до слияния.

В России к наиболее ярким примерам неудачного корпоративного объединения можно отнести проект создания “ЮКСИ” — альянса “ЮКОСа” и “Сибнефти”, просуществовавшего всего около трех месяцев. Заметим, что в случае успеха он мог бы стать пионером слияний в мировом нефтяном бизнесе (альянс ВР/Amoco, который считается первым, появился несколько позже). Одной из причин неудачи объединения двух российских компаний следует признать недостаточное внимание квнутрикорпоративным PR-акциям в поддержку слияния. Все силы были брошены на завоевание поддержки вне компании, в российском обществе в целом. В это же самое время в рамках нового альянса шла борьба двух аппаратов с практически зеркальными функциями и с разными правилами внутрикорпоративного поведения. Постоянно возникавшие конфликтные ситуации стали причиной появившегося через два месяца объявления о том, что сделка отложена. Еще через месяц, после безуспешных попыток решить накопившиеся проблемы путем компромиссов, последовало реальное расторжение договоренностей.

Идеальной с точки зрения корпоративного управления представляется модель, когда в рамках большой компании информация распространяется не на каждом предприятии в отдельности, а в рамках объединения в целом. В качестве показательного примера можно привести опыт компании “Вимм-билль-данн”, которая, планируя выпуск внутрикорпоративной газеты, первоначально стремилась к организации собственного издания на каждом из 8 принадлежащих ей заводов. В дальнейшем подход был изменен. В результате на свет появилось общее корпоративное издание, освещающее не столько деятельность отдельных предприятий, сколько проблемы компании в целом.

Вряд ли стоит подробно объяснять важность проблемы корпоративной идентичности для бизнеса, особенно крупного. Современные корпорации включают в себя множество мелких и средних компаний, различных подразделений, не говоря уже о группах неформального общения. Представители каждого из этих звеньев вполне закономерно имеют свои коммерческие и, в широком смысле этого слова, “политические” интересы. От того, с какой структурой идентифицирует себя отдельный человек, с подразделением или с корпорацией в целом, зависит то, чью именно выгоду он будет стремиться преумножить. Соответственно, формирование единой корпоративной идентичности является одной из приоритетных задач PR-служб в процессах внутрикорпоративного менеджмента.

Например, в компании “ЛУКОЙЛ” существует собственный принцип, формирующий корпоративную идентичность — это принцип корпорации-семьи. Он предполагает максимально личностное отношение кчеловеку и его проблемам. Заметим, что внимание оказывается не от имени того подразделения, в котором человек работает, а от лица всей компании. Такой подход подразумевает обязательные поздравления сотрудников с личными датами, прежде всего, с днями рожденья. В материнской и дочерних компаниях отмечаются все основные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля), в том числе профессиональные (День нефтяника). Надо также заметить, что в компании “ЛУКОЙЛ” действует следующее правило: излишняя формализация корпоративного поведения вредна, и “маленькие неформальные радости”, вне всякого сомнения, положительно отзовутся на рабочих устремлениях сотрудников.

Следует отметить, что в западной литературе существует две точки зрения на проблему свободного времени сотрудников и то, как лучше его проводить — в рабочем коллективе или нет. С одной стороны, признается, что разнообразные формы общения вне работы — совместные выезды за город, корпоративные ужины в ресторанах, посещение театров и кино — положительно сказываются на атмосфере в коллективе. С другой стороны, в тех случаях, когда на предприятии существует ненормированный рабочий день, более полезным признается проведение свободного времени в кругу семьи или друзей. Это мотивируется тем, что сотрудники должны отдыхать друг от друга, менять обстановку и окружение. Именно эти рекомендации на Западе обычно применяются по отношению к высшему руководству компаний.

Отдельно стоит упомянуть о мероприятиях для детей, которые имеют место в основном в рамках западной бизнес-культуры, но постепенно становятся популярными и в России в виде организации корпоративных детских лагерей. В европейских и американских компаниях в целом приветствуется существование рабочих династий, поэтому руководство традиционно декларирует заботу о детях сотрудников. Нередко на Новый год наряду с вечеринками для взрослых устраиваются и праздники для их детей. Кроме того, среди детей проводятся конкурсы на лучший рисунок о компании, организуются экскурсии на места работы пап и мам. Все это формирует эмоциональную привязанность детей к фирме, где трудятся их родители, что в дальнейшем может стать основой их собственной профессиональной идентичности

Нельзя недооценивать и роль спортивных мероприятий. Спорт, как известно, один из наиболее сильных эмоциональных факторов, поэтому в рамках любых PR-мероприятий специалисты не могут и не должны им пренебрегать. В качестве примера можно привести промелькнувшую в прессе историю, о том как в одной из новосибирских фирм был создан клуб по кендо — японскому национальному виду спорта. Всплеск интереса работников компании кнему вызвала победа их коллеги на чемпионате России по кендо.

В компании “ЛУКОЙЛ” внимание уделяется сразу нескольким спортивным дисциплинам. Пожалуй, наибольших успехов добилась корпоративная футбольная команда, хотя и в других видах спорта представители “ЛУКОЙЛа” демонстрируют значительные достижения.

Победы собственных спортивных команд внушают сотрудникам чувство гордости за себя и за компанию. Роль PR-подразделений в данном случае состоит в том, чтобы рассказать об этом сотрудникам, которые порой могут быть далеки от спорта. Здесь важны не только статьи в прессе, но и демонстрация свидетельств успехов. Так, на первом этаже главного здания “ЛУКОЙЛа” расположен большой стенд, на котором выставляются все кубки и призы, завоеванные спортсменами компании, фотографии, запечатлевшие моменты триумфа. Надо отметить, что стенд пользуется большой популярностью среди сотрудников.

В компании “ЛУКОЙЛ” существует собственный Спорт-клуб, который предлагает различные варианты активного отдыха для сотрудников корпорации и, вместе с тем, координирует спонсорскую деятельность в сфере физкультуры и спорта. В этой области важным для “ЛУКОЙЛа” проектом, стала спонсорская поддержка футбольной команды “Спартак”. Когда команда отстаивает честь России, в этой борьбе вместе с ней участвует и “ЛУКОЙЛ”, символику которого можно легко заметить на майках футболистов.

Тиар-деятельность компаний связана не только с созданием атмосферы идеологического и эмоционального единства работников. Специалисты по связям с общественностью также ответственны за формирование общих стандартов корпоративного поведения. Феномен организационной культуры уже был упомянут, когда речь шла о том влиянии, которое оказывает руководство компании на систему отношений между подчиненными. Однако существуют и другие, менее очевидные механизмы, помогающие PR-подразделениям влиять на сотрудников корпорации.

Разумеется, не стоит недооценивать роль руководства компании в утверждении принципов корпоративного поведения. Однако главное, что может сделать высший менеджмент в данном случае — это придерживаться провозглашенных им же самим принципов и всячески демонстрировать их соблюдение. Эту задачу намного легче реализовать в небольших фирмах, где начальник может, например, придя утром на работу, поздороваться с каждым подчиненным. В крупных корпорациях более значительную роль играет информационный фактор — статьи опринципах поведения в организации, интервью с руководством, публикующиеся в корпоративных изданиях, а также “свидетельства очевидцев”. Наконец, поведенческие нормы часто заимствуются промежуточным начальством у высшего, так что сотрудники нередко судят о правилах поведения высшего менеджмента по своим непосредственным руководителям.

Крайне важную роль в формировании той или иной культуры поведения играют так называемые корпоративные мифы. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических притчей, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения сотрудников к другому. Зачастую они связаны с созданием фирмы, жизнью ее “отцов-основателей”, яркими страницами ее истории. В компании Hewlett- Packard, например, бытует легенда про одного из основателей фирмы Билла Хьюлетта. Как-то раз в субботу он отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, закрыта. Взломав замок, Билл Хьюлетт повесил на дверь записку: “Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл”. Хьюлетт стремился к тому, чтобы инженеры имели свободный доступ кзапасным частям и при желании могли брать необходимые комплектующие для работы дома. Таким образом, в мифах рассказывается о тех личных качествах, которые сотрудники должны проявлять в процессе своей ежедневной работы.

Не менее важным является создание “идеальных типов” работников. Они конструируются в зависимости от того, какие качества руководителя высшего и среднего звена или рядового сотрудника являются приоритетными для развития компании в определенный период времени. Исходя из этого, сознательно формируется образ, который в дальнейшем представляется не только во внутрикорпоративных изданиях, но и в центральной и региональной прессе, на телеканалах и т.д. В компаниях, ориентированных на стабильное развитие, речь обычно идет орядовых работниках, посвятивших большую часть жизни одному предприятию. Напротив, в молодых или реформирующихся фирмах внимание обращается на динамичных руководителей среднего звена. Идея, лежащая в основе такой типизации, весьма проста. Она заключается в стремлении создать представление о том или ином виде профессиональной деятельности как о положительно воспринимаемом образе жизни, который приветствуется и поощряется в данной компании.

Создание корпоративной мифологии преследует и менее очевидную цель — укоренить организационную культуру компании в прошлом, сделать ее более устойчивой и в то же время способной к изменениям. Подобные усилия являются значимыми и в периоды стабильного развития, и на этапе тех или иных преобразований. Новым сотрудникам, приходящим в компанию, необходимо аргументировано доказать “историческую обоснованность” той или иной организационной структуры. Для этих целей на Западе часто используется музей компании (если он есть), лекции о прошлом фирмы, встречи с уже закончившими работу сотрудниками и т.д.

Разумеется, нельзя игнорировать и традиционные формы работы с сотрудниками, в процессе реализации которых PR- службы успешно сотрудничают со специалистами по управлению персоналом. В ходе всевозможных тренингов и семинаров навыки командной работы усваиваются в игровой форме, которая обеспечивает легкость восприятия. Также чрезвычайно эффективны мероприятия по подготовке молодых кадров. Во время таких практик корпоративные принципы усваиваются в процессе обучения как часть знаний, необходимых для работы в компании.

В компании “ЛУКОЙЛ”, к примеру, уделяется особенное внимание работе с молодыми профессионалами и учеными, то есть подготовке специалистов высшей квалификации. В рамках утвержденной в 1997 г. концепции подготовки научных кадров ОАО “ЛУКОЙЛ” определен комплекс мер по привлечению молодых, одаренных специалистов кисследованию сложных научно-технических проблем. С 2000 г. в компании проводится конкурс начинающих ученых на лучшую научно-техническую разработку. Все эти мероприятия помогают молодым сотрудникам быстрее адаптироваться в рабочем коллективе, ставить перед собой новые задачи и находить пути их решения.

Введение новых сотрудников в рабочий процесс также часто требует определенных усилий со стороны PR-служб. В компании “ЛУКОЙЛ”, как и во всех крупных субъектах бизнеса, при поступлении нового сотрудника на работу практикуются различные собеседования. Они помогают новичку как можно быстрее адаптироваться кколлективу и понять принципы его работы, а заодно и сразу познакомиться со своими будущими коллегами. Подобные мероприятия являются крайне важными в процессе формирования корпоративной идентичности каждого нового сотрудника.

Принадлежность сотрудника к компании должна закрепляться не только на уровне идеологии. Весьма важное значение имеет и его внешний облик, в котором должны найти то или иное отражение основные организационные принципы и символика фирмы. Соответственно, существует ряд специфических механизмов воздействия, связанных с формированием образа как отдельного работника, так и компании в целом. К разряду имиджевых механизмов воздействия можно отнести использование логотипа и названия компании в интерьере зданий, на спецодежде, визитных карточках, канцелярских принадлежностях и т.д.

Значимость внешних механизмов воздействия определяют, по крайней мере, три фактора. Во-первых, использование в рабочем процессе одинаковых вещей сближает сотрудников и, поскольку эти предметы связаны с корпорацией, укрепляет принадлежность кней работников. Во-вторых, ручки или пакеты используются не только в пределах здания компании, но и в повседневной жизни. Таким образом, здесь присутствует и элемент рекламы: логотип “выносится” во внешний мир. В западных компаниях существует практика рассылки всем интересующимся самых разных предметов с символикой фирмы: от карандашей и ручек до штопоров и ковриков для мыши. Наконец, в-третьих, использование подобных вещей служит созданию единого корпоративного стиля компании.

Каждая крупная компания имеет свои корпоративные предпочтения в одежде, которые влияют на стиль работы и даже определяют настроение в коллективе. Часто желание повлиять на внешний вид сотрудников совпадает с заботой о сохранности их собственных вещей. Например, в компании “ЛУКОЙЛ”все технические работники получают спецодежду, выполненную в цветах компании и с ее логотипом. Эта одежда не только удобна для работы, но и дает всем, в том числе и самим ее обладателям понять, что они являются частью единой корпорации. Принадлежность ккомпании других сотрудников определяется бейджиками с логотипом фирмы, именем и фотографией работника. В компании “ЛУКОЙЛ” такой бейджик одновременно выполняет функцию магнитного пропуска: лишь получив его, человек становится членом корпорации.

Разумеется, корпоративный стиль определяется не только одеждой. В западной практике к нему относят и особые слова и выражения, которые употребляются сотрудниками в процессе работы, их представления о рабочем времени и наиболее продуктивных способах его использования, варианты решения проблемы питания и т.д. Заметим, однако, что многие составляющие стиля (в особенности, речевые) регулируются не на уровне компании в целом, а в процессе работы отдельных подразделений. Поэтому нередко можно наблюдать определенные стилевые различия между разными частями компании.

Существует еще один момент, серьезно влияющий на самоощущение работника в коллективе. Речь идет о социальных гарантиях. В решении этой проблемы крайне важную роль играют профсоюзные объединения. В компании “ЛУКОЙЛ” существует Международное объединение профсоюзных организаций, заключившее с администрацией корпорации соглашение. Этот документ регламентирует условия работы персонала и те льготы, которые могут получать сотрудники. Работники всех подразделений прекрасно информированы о своих возможностях в социальной сфере, что укрепляет их уверенность в выборе места работы и, безусловно, положительно влияет на отношение ккомпании.

Назовем основные виды социальной защиты. Для крупных корпораций это, прежде всего, медицинская страховка; помощь пенсионерам и поощрения за отличную работу и непрерывный стаж, особенно в тех случаях, когда человек долгое время проработал на одном предприятии; финансовая помощь молодым специалистам, обучающимся в ВУЗах или в аспирантуре. Заботятся в компании и об организации досуга сотрудников: практикуется предоставление им значительных скидок на билеты на спортивные и культурные мероприятия. Заметим, что “ЛУКОЙЛ” осуществляет спонсорскую поддержку ряда театров и других культурных центров. По этой причине корпорация имеет возможность предлагать сотрудникам такие билеты, покупка которых вне компании связана со значительными временными и, разумеется, финансовыми затратами.

Наконец, существует и еще один социально значимый вопрос — это проблема отпуска сотрудников. В “ЛУКОЙЛе” специально для организации отдыха работников компании была создана собственная туристическая фирма “ЛУКОЙЛ — Туризм и путешествия”. В задачи этого подразделения входит не только предоставление сотрудникам компании путевок по сниженным ценам, но и организация групповых туристических поездок, семейного отдыха и т.д. Подобный опыт работы с коллективом компании, вне всякого сомнения, положительно влияет на складывающийся в ней психологический климат.

Говоря о внутрикорпоративном менеджменте, необходимо остановиться еще на одном моменте. В рамках выполнения задач по внутреннему управлению корпорацией деятельность PR-структур направлена не только на коллектив компании. Особое внимание здесь уделяется работе с акционерами, особенно миноритарными. Заметим, что в западных компаниях многие сотрудники и почти весь высший и средний менеджмент владеют акциями компании, в которой работают. Иначе говоря, они испытывают на себе двойное информационное воздействие.

Миноритарные акционеры не могут непосредственно повлиять на деятельность исполнительных органов корпорации, но, тем не менее, играют важную роль в определении инвестиционного климата вокруг нее. Главной сферой их интереса является получение своевременной и точной информации о финансовом положении корпорации и о перспективах ее развития.

Существует ряд форм, в которых может быть предоставлена интересующая акционеров информация о компании. Наиболее простая и очевидная — это пресс-релизы, освящающие те или иные важные события в жизни компании. Их задача — обеспечить наиболее оперативное информирование всех заинтересованных лиц о событиях, влияющих на экономическое или политическое положение корпорации. Подобные же функции призваны выполнять и брифинги, которые проводят представители топ-менеджмента для инвестиционного сообщества, и периодические встречи представителей руководства компании с основными акционерами. В практике “ЛУКОЙЛа” используется и адресная рассылка информации основным акционерам. Функция подготовки текстов для рассылки лежит преимущественно на сотрудниках управления компании по связям с общественностью.

Несомненно, главный документ компании, предназначенный для акционеров, — это годовой отчет. Кроме него акционеры периодически получают различного рода документы, содержащие предварительную информацию о деятельности компании (квартальные, полугодовые отчеты). В подготовке таких промежуточных материалов принимают постоянное участие и PR-подразделения компаний.

Ведущие российские компании, стремящиеся соответствовать международным стандартам, в последнее время представляют годовые отчеты двух видов. Первый из них составлен по российским правилам, а второй — по Общим принципам бухгалтерского учета (США) или Международным стандартам финансовой отчетности (Европа). Он предназначен для иностранных инвесторов. Справедливости ради заметим, что второй вариант годового отчета пока публикуется только лидерами российской промышленности, среди которых находится и “ЛУКОЙЛ”. С 2000 г. компания предлагает вниманию инвесторов годовой отчет по американской методике US СААР. Оба варианта отчета подтверждаются внешним аудитором. Результаты аудиторских проверок оказывают серьезное воздействие на определение инвестиционной привлекательности компании.

Компания “ЛУКОЙЛ”, например, придерживается открытой политики по отношению ксвоим акционерам и инвесторам. При этом, очевидно, что для столь большой компании, как “ЛУКОЙЛ”, обеспечить прозрачность намного сложнее, чем для менее крупных организаций. В годовом отчете отмечены все базовые принципы деятельности компании, ее социальная миссия и ориентация на осуществление природоохранных мероприятий, спонсорскую и благотворительную активность. Таким образом, акционеры, пусть и опосредовано, получают возможность приобщиться ко всей проделанной компанией работе и почувствовать себя частью корпорации. Не случайно в последнее время все чаше встречается практика приглашения ведущих акционеров кучастию в наиболее значимых событиях корпоративной жизни.

Существуют и менее важные виды деятельности, которые также связывают PR-структуры компаний и акционеров. Среди них;

— Участие PR-подразделений в подготовке и проведении собрания акционеров.

— Составление финансовых и рекламных объявлений, адресованных акционерам.

— Тщательное изучение мнения акционеров окомпании.

— Специальные публикации или издания для акционеров.

— Распространение среди акционеров корпоративного издания. Можно заключить, что PR-мероприятия играют весьма

значительную роль в процессах внутрикорпоративного менеджмента. Они создают в корпорации тот или иной психологический климат, влияют на восприятие работником условий и целей своей деятельности, на сферу мотивации, в конечном счете, на успешное развитие компанией своего бизнеса. Во многом именно как результат внутрикорпоративного менеджмента рождается командный дух в рамках подразделения, предприятия, группы компаний, который помогает российскому бизнесу преодолевать все связанные с современным этапом развития страны сложности и уверенно смотреть в будущее.

Контрольные вопросы и задания

1. На что не направлена деятельность PR-структур в процессе внутрикорпоративного менеджмента:

— Увеличение объемов продаж продукции предприятия.

— Признание коллективом необходимости организационных изменений.

— Развитие в коллективе командного духа.

— Воздействие на мотивацию сотрудников.

2. Что не является составляющим элементом внутрикорпоративного информационного поля:

— Корпоративная сеть.

— Реклама продукции предприятия.

— Внутрикорпоративное издание.

— Сайт компании.

3. В чем состоит идея создания “идеальных типов” работников: Добиться повышения престижности профессии.

— Создать среди работников представление об определенном типе профессиональной деятельности как о ярком и положительно характеризуемом образе жизни.

— Добиться от руководства компании повышения заработной платы для определенной группы работников.

— Повлиять на приоритеты кадровой политики компании.

4. Что из перечисленного не является элементом корпоративного стиля:

— Корпоративные предпочтения в одежде.

— Понимание и интерпретация целей компании.

— Профессиональная лексика и условные обозначения.

— Организация рабочего времени сотрудников.

Список литературы

Дашевская О. Внутренний PR. Профессиональные рекомендации / Особенности корпоративного PR. М.: Квадрат, 2002.

Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент. 1995. №1.

Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. Суркова Т.А. Корпоративная культура и проблемы кросс-культурных различий в иностранных компаниях // Персонал. 1998. № 3

Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. 1996. №7.

© Василенко А.Б., 2003

Глава V