Характеристика организационных структур управления

В процессе развития современной экономики усложняется характер и увеличиваются масштабы деятельности большинства фирм. В результате этого усиливаются тенденции к применению фирмами сложных организационных структур управления, сочетающих в себе различные формы управления.

Первой систематически разработанной моделью организационной структуры фирмы, являющейся зачастую основной и преобладающей, есть бюрократическая структура управления. Концепция бюрократии была сформулирована в начале XX века немецким социологом Максом Вебером.

Бюрократической организационной структуре присущи: высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, определённые правила и нормы поведения персонала (долгосрочные инструкции), подбор персонала по деловым и профессиональным качествам.

Основные недостатки бюрократической организационной структуры:

- преувеличение значимости правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости поведения организации (всегда можно сослаться на инструкцию) как во внешней среде, так и внутри организации (заданность поведения, трудность связи внутри фирмы);

- отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и развитие НТП (неспособность к нововведениям, отсутствие технологической подчиненности).

В теории управления выделяют обычно две основные структуры управления – линейную и функциональную, а все остальные представляют собой различные комбинации этих двух структур.

На практике происходит также смещение централизованной и децентрализованной форм управления, что явилось причиной появления следующих 7 типов структур менеджмента.

Линейная структура включает в себя два организационных элемента. Один – занят производством, а другой – реализацией продукции. Эта структура характерна для небольших фирм с однородной и несложной технологией. Система проста и понятна (рисунок 2.17)

Линейно-штабная структура образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решений.

Недостаток – возрастает число связей, растут управленческие расходы, может снизиться оперативность управления.

Функциональная структура – это попытка приспособить традиционные структуры к условиям быстрого возрастания размеров и сложности промышленного производства.

Рисунок 2.17 – Продуктовая структура

Ответственность за процессы производства возлагается на функциональных менеджеров, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Структура эффективна для предприятий, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородной продукции. Использование такой структуры для массового и единичного производств невозможно ввиду её большого укрупнения и перегрузок проблемами краткосрочного характера (рисунок 2.18).

Дивизионная (дивизиональная) структура – строится не по функциональному признаку, а по группам обслуживаемых потребителей (по рынкам). Каждая такая группа имеет свои подразделения: производства, сбыта, планирования, НИОКР и они называются: «центр инвестиций», «центр прибыли», «центр реализации». В ведении администрации предприятия остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами: финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью.

Используемая здесь децентрализованная организация управления обеспечивает высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Такая структура используется на крупных фирмах (рисунок 2.19).

Примером использования дивизионной структуры является компания «IBM». Имея большую сеть дочерних фирм по всему континенту, она предоставляет им полную самостоятельность в вопросах управления, органами которых являются отделения, по-английски – “дивижэн”, отсюда и название структуры. Отделения имеют право вступать в договорные отношения друг с другом, самостоятельно получать прибыль и осуществлять самофинансирование.

Рисунок 2.18 – Организационная структура, ориентированная

На потребителя

Рисунок 2.19 – Дивизиональная структура с международным отделением

Высшее руководство «IBM» оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу: постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, выпуск новой продукции, преобразование производственной и юридической структур корпорации.

Именно использование США дивизионных структур в управлении позволило ей добиться большой гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков: снизились издержки на административную координацию, коммуникации стали насыщенней, стратегические команды – своевременней.

Матричная структура используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструктор-ские работы с ограниченными производственными циклами. Это очень подвижная и гибкая структура (рисунок 2.20).

Рисунок 2.20 – Матричная структура

При разработке новых проектов, освоении новой продукции организовываются группы, которые передаются менеджеру, управляющему этим процессом. Достигнув своей цели, группа ликвидируется и сотрудники возвращаются в свои подразделения. То есть создаются временные внеструктурные коллективы.

Матричные организации впервые сформировались в авиакосмической промышленности, где имеют место постоянные модификации продукции, а также при реализации проектов фирмами «Локхид», «IBM», «Макинтош».

Преимущества:

- работа исполнителей во временных рабочих группах отличается элементами новизны, необходимостью обучения новым навыкам, что вместе с легкой стрессовой ситуацией в группе повышает творческую активность работников, импровизированный подход к организации труда;

- важным для менеджера в момент работы такой группы является умение обеспечить поступление точной и своевременной информации и её эффективное использование, а также способность найти и защитить всех создателей нововведений в организации.

Поисковая (программно-целевая) структура – текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий – в поисковую группу. Во второй группе создается опытное производство, затем новый продукт испытывается на рынке (небольшой партией) и после положительного эффекта передается в группу текущего производства.

Множественная структура – используется в крупных компаниях, включающих в себя множество предприятий, в которых одновременно функционируют различные структуры управления.

Ни одна из рассмотренных структур не является универсальной. Предприятие должно само определить критерии использования управленческих структур. И если ни одна не подходит, то нужно получать путём их комбинирования, либо перераспределения функций и ответственности в выбранной за основу структуре.