Полномочия, их виды, делегирование полномочий

Под полномочиями обычно понимают ограниченное право использовать ресурсы фирмы и концентрировать усилия подчиненных на выполнении определенных заданий. Полномочия делегируются определенной должности, а не лицу. При смене работы меняются и полномочия. Например, И. И. Иванов занимал должность начальника механосборочного цеха. Ему были даны полномочия лишь по управлению производством и персоналом в рамках данного цеха. И. И. Иванова назначили главным инженером предприятия. Круг его полномочий естественно изменился в сторону расширения.

Полномочия определяются целым рядом факторов: политикой, процедурами, правилами, культурой, обрядами и т. д. Они имеют тенденцию к расширению с ростом уровня управления. Однако не следует путать полномочия и власть, т.к. полномочия делегируются, а власть предоставляет реальную способность действовать и влиять на ситуацию.

В теории управления используется такой термин, как делегирование, это означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Т.е. руководитель более высокого уровня поощряет отдельных членов персонала (руководителей более низкого уровня) на формулирование (выработку) своей личной позиции (мнения) и воплощение ее в жизнь для достижения поставленной цели по своему усмотрению. Основными элементами процесса передачи полномочий являются передача технологий и отчетность. Существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение надо принять.

Различают обычно две концепции процесса передачи полномочий.

1 Классическая концепция – осуществляется передача полномочий, от руководителя более высокого уровня к руководителю более низкого уровня (например: передача полномочий от гл. инженера к начальнику цеха; от начальника цеха к начальнику участка). Модель классической концепции показана на рисунке 2.13.

2 Концепция ограниченных полномочий (автор Честер Бернард). Согласно ее подчиненный имеет возможность отклонить требование руководителя.

Рисунок 2.13 – Модель концепции ограничения полномочий

В менеджменте различают два основных вида полномочий: линейные и функциональные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от подчиненного к другим подчиненным. Они имеют узаконенную власть. Руководитель в рамках линейных полномочий может решать вопросы без согласования с вышестоящими руководителями. Например: гл. технолог в масштабах ОГТ; начальник цеха в масштабах цеха; руководитель дочернего предприятия, например фирмы «МакДональдс» в рамках этого дочернего предприятия и т. д.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Этот процесс американские менеджеры называют скалярным. Вытекающая отсюда иерархия – это скалярная цепь или цепь команд. Например: иерархия званий в армии, милиции; степеней и званий в науке и высшем образовании; рангов у государственных служащих; категорий у конструкторов и т.д. Эффективность линейных полномочий зависит от:

- единовластия, т. е. когда данный руководитель получает полномочия только от одного вышестоящего руководителя;

- ограничение нормы управляемости.

Для нормирования управленческого труда широко применяется норма управляемости, представляющая собой нормированное число работников, непосредственно подчиненных и управляемых данным руководителем. Например: число работников смены, подчиненных одному мастеру; число работников участка во всех сменах, подчиненных одному старшему мастеру и т.д.

Функциональные (штабные) полномочия передаются руководителем (менеджером) более высокого уровня управления, который руководит определенной функцией менеджмента, руководителю (менеджеру) более низкого уровня управления, который на этом уровне руководит аналогичной функцией.

Например, главный механик предприятия делегирует функциональные полномочия в области ремонта и обслуживания оборудования механику цеха, хотя тот, в свою очередь, находится в линейном подчинении начальнику цеха.

Различают следующие виды функциональных полномочий на выработку конкретных рекомендаций:

- рекомендательные, которые непосредственно направлены на разработку и выдачу конкретных рекомендаций. Например, механику цеха предоставляется право самому решать вопрос видов, последовательности ремонта оборудования цеха и давать конкретные указания ремонтной бригаде;

- обязательные согласования, предусматривающие согласование функциональных решений с линейными руководителями разного уровня. Например, график ТО и Р оборудования цеха, составленный механиком, должен быть согласован с главным механиком предприятия, главным бухгалтером, планово-экономическим отделом и др.;

- параллельные полномочия, в результате которых решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей. Например, указания механика для ремонтной бригады действуют одновременно с общими указаниями по организации производства, идущими от начальника цеха.

Делегирование линейных и функциональных полномочий требует эффективной деятельности руководителя, поэтому в их подчинении может быть следующий аппарат:

- обслуживающий, выполняющий определённые частные функции (отдел кадров, плановый отдел, главный бухгалтер);

- консультативный, выполняющий консультации руководителя. Это специалисты, работающие в штате фирмы или по совместительству (например, юридический отдел, специалисты НИИ и вузов и т.д.);

- личный – это работники, которые непосредственно сотрудничают с руководителем (например: секретарь, референт, помощник).

Эффективность управления фирмой существенно зависит от обоснованного и своевременного делегирования полномочий. Недостатки в управлении возникают или по причине нежелания руководителей делегировать полномочия, или по причине нежелания подчиненных принимать на себя эти полномочия.

Американский экономист Ньюмен в первом случае отмечает такие причины:

- переоценка собственных возможностей («Я это сделаю лучше»);

- отсутствие способности к руководству;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- страх принимать рискованные решения;

- отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности (возникновение кризисной ситуации).

Во втором случае основными считаются следующие причины:

- отсутствие инициативы, боязнь самостоятельно решать проблему;

- боязнь критики;

- отсутствие необходимой информации и ресурсов;

- перегрузка работой;

- неуверенность в себе;

- отсутствие дополнительных стимулов.

В менеджменте существует двоякий подход к делегированию:

- с одной стороны, его можно рассматривать как способ добиться исполнения работ другими людьми;

- с другой стороны – это процесс превращения человека в руководителя.

Делегирование полномочий тесно связано с ответственностью, под которой понимают обязанность выполнять выданные задания и отвечать за результаты выполнения.

Существует два вида ответственности:

- за действия;

- за руководство.

Четкое разделение этих двух видов ответственности помогает определить того, кто отвечает за ошибки.

Ответственность не делегируется. Ответственность несет, прежде всего, тот, кто делегирует полномочия. Например, старший мастер участка делегировал бригадиру сборщиков управление процессом сборки станка, но отвечать за конечный результат будет сам старший мастер. Даже в больших фирмах (корпорациях), где много делегирования, ответственность несёт руководитель более высокого уровня. Большая ответственность руководителей высокого ранга предопределяет высокие должностные оклады.

В результате применения различных концепций распределения полномочий и различной степени совмещения принципов централизации и децентрализации в управлении появились два основных вида структуры организации: высокая и плоская (рисунки 2.14, 2.15).

Преимущества централизации:

1 Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2 Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут за счет других или организации в целом.

3 Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1 Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

2 Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает.

Рисунок 2.14 – Высокая структура организации

Рисунок 2.15 – Плоская структура организации

3 Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется ее руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать ее функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе.

4 Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом срок продвижения от рядовых до высших должностей становится короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.