Процесс стратегического анализа среды

Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов.

1 этап. Определение элементов организационной среды.

Именно с этого шага должен начинаться диагностический этап процесса стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение, перспективы и эффективность деятельности организации.

Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов преимущественно косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены непосредственно на данного субъекта.

Макросреда в основном не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. Выделяются:

· политические (политика правительства, жесткость государственного регулирования экономики, возможность изменения в законодательстве, таможенная и антимонопольная политика и т. д.);

· экономические (темпы инфляции, уровень занятости населения, стабильность курса рубля, ставки по кредитам, налоговые ставки, тарифы на ресурсы и транспортные услуги и т. д.);

· научно-технические (возможности новых технологических разработок, темпы обновления технологий, уровень технологий конкурентов и т. д.);

· социальные (социальная напряженность в обществе, имидж компании, активность профсоюзов, качество жизни и т. д.);

· экологические;

· и другие компоненты внешней среды (макрофакторы).

К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые) конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция) и т. д.

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся функциональные сферы деятельности и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2 этап. Выделение «критических точек» организационной среды.

«Нельзя объять необъятное», — известный афоризм К. Пруткова. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды «критических точек» как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации.

На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов организационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды — ПЭСТ-факторов. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Характер деятельности организации, который в большей степени определяется отраслевой спецификой, также существенно влияет на выбор критических точек. Например, для крупной нефтяной компании большое значение имеют политические факторы и международные события, и в меньшей степени — технологические изменения; тогда как для крупного производителя электронного оборудования и систем технологические факторы, связанные с НТП, являются особо важными, а политические и международные — не имеют большого значения.

Цели организации также влияют на определение предела анализа среды. Фирма должна проводить тщательный анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы развития, если общим корпоративным направлением или направлением отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремится к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барьеров. При сокращении деятельности в центре внимания организации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это непосредственно связано с регулированием отношений с системой труда, в том числе с наемными работниками.

Во внутренней среде ключевые факторы выделяются по их вкладу в конечный результат бизнес-деятельности организации. Например:

• в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы;

• функция маркетинга становится приоритетной, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха;

• в наукоемких отраслях и отраслях высоких технологий, где залогом успеха становится совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее значение приобретает НИОКР;

• если для успеха организации важны несколько функций, то важной проблемой становится согласование обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего менеджмента определяет корпоративный успех.

3 этап. Создание информационной базы о «критических точках».

Когда определен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получать о них релевантную информацию. Для этого, прежде всего, должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;

• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;

• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.

4 этап. Оценка информации о значимых факторах организационной среды.

Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.