Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации — стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЭХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

• перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

• перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;

• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

• главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой General Electric, выделившей 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Большое количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планировании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует, или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести оценку их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

Первый шаг анализа состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), а результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области.

Условно говоря, надо решить: куда пойти со своим бизнесом – в Тамбовскую область или в Воронежскую? Частичный ответ на этот вопрос дает сопоставление уровней конкурированности, сложившихся в каждой из возможных СЗХ. Чтобы провести такое сопоставление, необходимо знать рыночные доли ведущих конкурентов в зоне хозяйствования. Затем применяется так называемый индекс Герфиндаля-Гиршмана – сумма квадратов рыночных долей основных конкурентов. [5]

Предположим, что в Тамбовской области лидер имеет рыночную долю 0,4 в совокупном объеме продаж по нашей товарной группе, претендент на лидерство – 0,2. Кроме того, есть еще 8 сравнительно мелких конкурентов, рыночная доля каждого из которых составляет 0, 05. В Воронеже ситуация иная: доля лидера – 0,3, его ближайший конкурент – 0,1 и еще 12 конкурентов с рыночной долей – 0,05.

kт/о=0,4²+0,2²+8.0,05²=0,16+0,04+8.0,0025=0,22

kв/о=0,3²+0,1²+12.0,05²=0,13

Индекс для Воронежской области существенно ниже, значит, фирма будет лучше себя чувствовать именно здесь (kmax=1, единственный конкурент d=100%).

Однако расчета одного индекса недостаточно, более обстоятельная оценка предложена И. Ансоффом и включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ: учитываются претензии организации и требования комплекса бизнес-проектов.

2. Анализ элементов действительного потенциала: предполагает проведение собственной сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.

3. Разработка системы стратегий: с учетом предыдущих этапов разрабатываются конкретные бизнес-проекты и основные средства их реализации.

4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий, то есть сопоставляются прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ: принимается окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке. [1]

Наиболее серьезным этапом является этап анализа элементов действительного потенциала – позиционирование.

Интересный подход к позиционированию российских регионов уже в течение нескольких лет практикует рейтинговое агентство «Эксперт». В соответствии с их методикой оценке подлежит инвестиционный климат (инвестиционная привлекательность) регионов, включающий инвестиционный потенциал и инвестиционный риск. Ранг отдельно взятого региона по каждому виду потенциала зависит от количественной оценки величины его потенциала как доли (%) в суммарном потенциале всех российских регионов, принятом за 100%.

Инвестиционный потенциал региона складывается из частных потенциалов: ресурсно-сырьевой, трудовой, производственной, инвестиционный, институциональный, инфраструктурный, финансовый, потребительский.

Величина инвестиционного риска показывает вероятность потери инвестиций и дохода от них. Интегральный риск складывается из семи видов риска: экономический, финансовый, политический, социальный, экологический, криминальный, законодательный. Ранг региона по каждому виду риска определяется как относительное отклонение от среднероссийского уровня риска (=1).

Контрольные вопросы по теме

1) Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2) Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

3) Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

4) Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

5) Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Каков порядок составления карты стратегических групп конкурентов?

6) Обоснуйте, почему надо изучать поставщиков и потребителей.

7) Что представляет собой стратегическая сегментация? Что является объектом анализа при оценке привлекательности СЗХ?

Лекция 6. Методология стратегического анализа

План

6.1. Процесс стратегического анализа среды

6.2. Методы стратегического анализа

6.2.1.Метод анализа «Матрица SWOT»

6.2.2.Методики портфельного анализа

6.2.3.Методика отраслевого анализа