Анализ микросреды организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния и прогнозирование изменений тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может в определенной степени корректировать характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать как в формировании дополнительных возможностей, так и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей и клиентов в первую очередь имеет своей задачей определение (уточнение) профиля тех, кто использует продукты или услуги, реализуемые организацией. Изучение профиля покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт будет восприниматься ими благожелательно, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены (лояльны) продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя (клиента) может быть составлен по следующим характеристикам (параметрам):

§ демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п.);

§ географическое местоположение;

§ социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);

§ отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.).

Изучая профиль покупателей, фирма также уясняет для себя, насколько сильны их позиции по отношению к ней в процессе торга (иными словами, какова их рыночная сила). Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его способность торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться создать такие условия, которые бы оставляли покупателю меньше свободы в выборе продавца.

К числу факторов, представляющих интерес, относятся:

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличия определенных требований к качеству товара и величины его дохода.

При этом важно обращать внимание на то, кто платит, кто принимает решение о покупке и кто потребляет, так как необязательно, что все эти три функции совмещает одно и то же лицо.

Анализ поставщиков направлен на выявление определяющих факторов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит не только сама устойчивость организации, но и себестоимость, и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают способностью координировать свои действия, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому важно построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации минимум зависимости от ее традиционных поставщиков.

На конкурентную силу поставщика влияют следующие факторы:

• уровень дифференциации товаров и услуг поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень зависимости покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• сфокусированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика поддержания объема продаж конкретному клиенту.

При оценке степени зависимости организации от поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантии качества поставляемого товара; соблюдение графика поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения прочих условий поставки товара и т. п.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяются (по М. Портеру) следующими силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

З) способностью поставщиков сырья и комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Потенциал рынка и его привлекательность для производителя определяются взаимодействием этих сил (методика Портера более подробно будет описана далее).

Очень важным является изучение действий и поведения ближайших конкурентов. Не наблюдая за ними, невозможно обоснованно предположить, какие действия они будут осуществлять.

Чтобы выяснить, в каком положении находится конкурент (благоприятном или неблагоприятном для увеличения своей доли рынка), необходимо сконцентрировать внимание на том, почему он обладает потенциалом для производства какого-то товара лучше остальных. Не менее интересной является информация о том, что конкурент будет делать хуже остальных.

Только это может дать основу для выбора конкурентной стратегии как оборонительной, направленной на защиту от конкретных действий, предпринятых конкурентами, так и наступательной, ставшей возможной в результате действий (бездействия) конкурентов.

Собранная о конкурентах информация должна систематизироваться и постоянно обновляться. Целесообразно создание специальной базы данных типа «Профиль (портрет) конкурента» с определением порядка ее ведения, пополнения и изменения, а также порядка доступа к ней определенной категории сотрудников организации. [2]

Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, так же сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути, — сегментации конкурентов, может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы: местные банки; филиалы крупных иногородних банков; небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы.