Методы стратегического анализа
6.2.1. Метод анализа «Матрица SWOT»
Одним из классических общих методов анализа является SWOT-анализ (от англ. S – силы, W – слабости, O – возможности, T – угрозы).
SWOT-анализ (табл. 6.2.1) – это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.
Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела, отличительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.
Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами, и не дают использовать существующие возможности внешней среды. Слабые стороны в большинстве случаев делают организацию уязвимой в конкурентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устранение слабых сторон.
Возможности нужно рассматривать, прежде всего, с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стратегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возможности и использование других внешних возможностей.
Угрозы (опасности) — это определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и препятствовать ее успешному развитию.
Наряду с матрицей SWOT составляется также матрица возможностей и матрица угроз (табл. 6.2.2-6.2.3)
Таблица 6.2.1
Метод анализа «Матрица SWOT»
| ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки 2. Расширение производства 3. Увеличение ассортимента | УГРОЗЫ 1.Появление новых конкурентов 2. Снижение продаж 3.Неблагоприятное изменение среды | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая квалификация кадров 2.Достаточность финансов 3.Положительный имидж | Поле СИВ (силы и возможности) - стратегия по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей среды | Поле СИУ (силы и угрозы) - использование силы организации для устранения угрозы |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Отсутствие стратегии 2. Устаревание оборудования 3. Неэффективная коммуникация | Поле СЛВ (слабости и возможности) - за счет появившихся возможностей преодолеваются слабости организации | Поле СЛУ (слабость и угрозы) - избавление от слабостей и попытка устранения нависших угроз |
Таблица 6.2.2
Метод анализа «Матрица возможностей»
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Надо использовать | Надо использовать | Можно использовать |
| Средняя | Надо использовать | Можно использовать | Не заслуживает внимания |
| Низкая | Можно использовать Если есть ресурсы | Не заслуживает внимания | Не заслуживает внимания |
Таблица 6.2.3
Метод анализа «Матрица угроз»
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Большая опасность, требует немедленного устранения | Большая опасность, требует немедленного устранения | Тоже необходимо их быстрое устранение | Должны устраняться после 1) и 2) |
| Средняя | Большая опасность, требует немедленного устранения | Тоже необходимо их быстрое устранение | Должны устраняться после 1) и 2) | Устраняются в последнюю очередь |
| Низкая | Тоже необходимо их быстрое устранение | Должны устраняться после 1) и 2) | Устраняются в последнюю очередь | Устраняются в последнюю очередь |
Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер. Другой метод оценки – матрица профиля среды – предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения (табл. 6.2.4).
Экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности для организации. Отсюда делается вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания при разработке стратегии.
Таблица 6.2.4
Метод анализа «Матрица профиля среды»
| Фактор среды | Важность для отрасли A | Влияние на организацию B | Направлен ность влияния C | Степень важности D=A*B*C |
| Клиенты | +1 | +9 | ||
| Поставщики | +1 | +6 | ||
| Конкуренты | -1 | -9 | ||
| Экономический фактор | -1 | -9 | ||
| Политический фактор | -1 | |||
| Правовое регулирование | -1 | -1 | ||
| Технологический фактор | +1 | +9 | ||
| И т. д. |
Дата добавления: 2016-05-16; просмотров: 864;