КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Рис. 6.2.2 Матрица General Electric/McKinsey

для анализа привлекательности отрасли и конкурентной позиции

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область. [16]

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими». Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших, и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

В матрице выделяются три области, которые можно соотнести с характером принимаемых стратегических решений:

1) стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (квадранты 1, 2, 4);

2) оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (квадранты 1, 5, 8). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранение бизнес-единицами своих позиций (квадранты 3, 5, 7);

3) стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуется для СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспективных рынках (квадранты 6, 8, 9).

Чем отличается матрица Мак-Кинси от матрицы БКГ? Будучи многокритериальной, она более гибкая, поскольку не предполагает логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками как единственно возможной. Отсюда расширение зоны применения этого инструмента портфельного анализа. Но надо видеть и ее недостатки: возрастание сложности измерений и оценок, сравнительная слабость связи с финансовыми показателями.

В заключение обзора портфельных моделей необходимо отметить, что это в большей степени аналитические методы. Они отражают фундаментальные положения стратегии о направлении развития бизнес-единиц фирмы, распределение между ними ресурсов, целесообразности осуществлении инвестиций. Портфельный анализ позволяет менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. В то же время их следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий.

Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволяет повысить качество принимаемых стратегических решений.