Создание сбалансированной системы целей и задач

Цели— это более конкретный‚ чем миссия, уровень управленческих решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.

Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применяться для достижения других целей. Следует различать общие цели, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считает, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителя, находящегося на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижений поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, их личных качеств.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными иизмеримыми.

2. Цели должны быть ориентированы во времени.

3. Цели должны быть реалистичными, то естьдостижимыми.

4. Цели должны быть сопоставимы(во времени и в пространстве) и взаимно-поддерживающими.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности.

Контрольные вопросы по теме

1) Что такое миссия предприятии? Приведите примеры миссий.

2) Что в общих чертах должно содержаться в формулировке миссии организации?

3) Перечислите требования, которые предъявляются при постановке целей.

4) Приведите пример организационных целей экономического и неэкономического характера.

5) Какие уровни стратегии выделяются в диверсифицированных компаниях?

Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

План

8.1. Уровни планирования стратегии

8.2. Базовые конкурентные стратегии

Уровни планирования стратегии

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и оперативную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании, разрабатывается на достаточно длительный период времени и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации. Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 8.1.1).

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единицы, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации.

В то время как корпоративный план устанавливает общие направления развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами, и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах: «прибыль», «оборот», «доля рынка», обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Применительно к деловым стратегиям часто используется термин «конкурентные стратегии».

Рис. 8.1.1 Основные составляющие корпоративной стратегии

Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии. Когда фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию. Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. 8.1.2.

Рис. 8.1.2 Основные компоненты деловой стратегии

Функциональная стратегия – это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела), внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии в конкурентособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 8.1.1).

Таблица 8.1.1

Функциональные стратегии

Операционная стратегия,несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.).

Совокупность операционных стратегий — это основание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже было отмечено, обеспечение поддержки стратегий более высокого уровня.

Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегий по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровне. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.