Методики портфельного анализа

Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру

Анализ портфеля бизнесов дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны, и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

Построение портфельных матриц требует полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов. Основной недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

«Матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается: рост рыночной доли – 25-30%, развитие рынка – 20%, развитие товара – 25-30%, диверсификация – 0-5% (табл.6.2.5). [1]

Таблица 6.2.5

Матрица Ансоффа «товар/рынок»

В дальнейшем, матрица критиковалась даже самим Ансоффом, так как нельзя учитывать только «географию» рынка, необходим учет изменения технологий, потребностей рынка, насыщение спроса, социально-политических изменений.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Бостонской консультационной группы – БКГ.

«Матрица БКГ» или «рост-доля рынка».

В матрице «БКГ» используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 6.2.1). [7]

Относительная доля рынка

Высокая > 1,0 < Низкая

Создание финансовых средств

Рис. 6.2.1 Матрица «БКГ, рост/доля»

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производится произвольно. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового роста выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10% в год.

Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленно растущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.

Относительной долей рынкасчитается отношение доли рынка СБЕ фирмы к доли рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).

Возможны следующие варианты:

1) КДР = 1,0 – (граница раздела оси «доля рынка») означает равенство рыночных долей СБЕ фирмы и основного конкурента;

2) КДР > 1,0 – высокая относительная доля рынка СБЕ фирмы, означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства;

3) КДР < 1,0 – низкая относительная доля рынка СБЕ фирмы, характеризует слабую конкурентную позицию, которая определяется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Например, если СБЕ фирмы принадлежит 25% рынка, основной конкурент владеет долей в 30%. Относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля равна 2, что означает его двукратное превосходство.

Каждый квадрант матрицы отражает четыре основные позиции бизнеса, каждому из которых даются образные названия:

1. «звезда», «жемчужина» – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, идеальное положение;

2. «дойные коровы» – высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, приносят устойчивые прибыли;

З. «знаки вопроса», «проблемные дети» – не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;

4. «собаки», «хромые утки», «мертвый груз», «загнанные лошади» – сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, отверженные мира бизнеса.

«Дойные коровы»(медленный рост / высокая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки»(медленный рост / малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или из упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «вопросительный знак», иногда – для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов «в искушение». Приоритетная стратегия – это деинвестирование и, в любом случае, скромное существование.

«Знаки вопроса»(быстрый рост / малая доля) товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка. Но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды»(быстрый рост / высокая доля): товары – лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Матрица «БКГ» основана на следующих гипотезах.

1. Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках («эффект масштаба»), а небольшая доля – повышенные издержки. Следовательно, крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.

2. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих, соответственно – малую потребность в них.

3. В 4-х квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара, и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкретные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. [16]

Достоинства матрицы «БКГ», прежде всего, связаны с ее наглядностью и простотой применения, она дает возможность:

· оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

· определить границы стратегического плана;

· наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;

· установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;

· выделить приоритеты распределения ресурсов.

Однако имеются определенные ограничения, снижающие возможность практического применения матрицы «БКГ»:

· применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где ярко проявляется эффект экономии на масштабах;

· матрица чаще всего «не замечает» внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара;

· строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в том числе о реальных и потенциальных конкурентах;

· выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Наряду с матрицей «БКГ» в группу наиболее широко известных инструментов портфельного анализа входит и матрица «привлекательность – конкурентоспособность»(рис. 6.2.2),именуемая также матрицей General Electric (GE) или матрицей Мак–Кинси. [16] Она многокритериальная, поскольку основана на признании того, что привлекательность рынка, как и конкурентоспособность фирмы, определяется не только темпами роста и захваченной в нем доли рынка, но и другими факторами. Привлекательность рынка определяется его доступностью, абсолютными размерами, наличием сбыточной сети и др. Конкурентоспособность фирмы может быть охарактеризована величиной издержек, отличительными свойствами товара, степенью освоения технологии, методом продаж, известностью, имиджем.

Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкретной отрасли, фирмы.

При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, введением весовых коэффициентов определяется степень важности показателей. Следует учитывать, что критерии привлекательности и конкурентной позиции, а также весовые коэффициенты отличны для каждой отрасли и сферы бизнеса. Конечные оценки привлекательности и конкурентоспособности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю с учетом весовых коэффициентов значимости.

В матрице «GE» используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой. Итоговая матрица состоит из девяти квадрантов, а наиболее выразительные стратегии представлены угловыми квадрантами.

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ	ВЫСОКАЯ	Победитель 1	Победитель 2	Сомнительные виды бизнеса
СРЕДНЯЯ	Победитель 3	Средняя позиция	Проигравший 1
НИЗКАЯ	Производители прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3
	СИЛЬНАЯ	СРЕДНЯЯ	СЛАБАЯ