Проектная и матричная структуры управления

Основной принцип построения проектной струк­туры — концепция проекта — любое целенаправ­ленное изменение в системе, например: освоение и производство нового изделия; внедрение новых тех­нологий; строительство объектов и т.д.

Деятельность предприятия — это совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промыш­ленные ресурсы, которыми распоряжается руководи­тель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая со­трудников, переходят в новый проект или другую организацию.

Преимущества проектной структуры управле­ния:

> высокая гибкость;

> сокращение численности управленческого персо­нала по сравнению с иерархическими структура­ми.

Недостатки проектной структуры управления:

> очень высокие требования к квалификации, лич­ным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми ста­диями жизненного цикла проекта, но и учиты­вать место проекта в сети проектов компании;

> дробление ресурсов между проектами;

> сложность взаимодействия большого числа про­ектов в компании;

> усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества опре­деляются формой управления проектами. Главное преимущество проектной организации в том, что на одном участке работы сконцентрированы лучшие силы.

Матричная структура — это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинении ис­полнителей:

> с одной стороны, — непосредственному руководи­телю функциональной службы, которая предос­тавляет персонал и техническую помощь руково­дителю проекта;

> с другой, — руководителю проекта или целевой программы, который нацелен необходимыми пол­номочиями для осуществления процесса управ­ления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с други­ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кру­гу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Ю. Бусек замечает, что «в отличие от одномерных организационных форм, которые опираются на принцип унифицирования отношений подчинения, матричные организации чреваты постоянным рис­ком смешения компетенций».

Преимущества матричной структуры:

> лучшая ориентация на проектные (или про­граммные) цели и спрос;

> более эффективное текущее управление, возмож­ность снижения расходов и повышения эффек­тивности использования ресурсов;

> более гибкое и эффективное использование пер­сонала организации, специальных знаний и ком­петентности сотрудников;

> относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управ­ленческой культуры, профессиональных навыков;

> улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

> назначение одного ответственного лица — «хо­зяина» процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

> сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, так как создан единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

> трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по зада­нию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

> необходимость постоянного контроля за соотно­шением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходи­мость их обучения;

> частые конфликтные ситуации между руководи­телями подразделений и проектов или программ;

> возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уров­нем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В противном случае возможна дезорга­низация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой этой японской фирмы.

ЛЕКЦИЯ 29