Бюрократические типы организационных структур
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то данный тип бюрократии именуется рациональным.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии:
> четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
> иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
> наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
> дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
> осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;
> защищенность служащих от произвольных увольнений.
По Веберу, бюрократия наилучшим образом реализует концепцию «социального равенства», поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерархичности, уровневого строения организации.
На практике, как продемонстрировал Холл, организации отклоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократической структуре присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Причем эти недостатки особо ярко начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:
> гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур;
> тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе прецедентов в прошлом; громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов;
> отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;
> иммунитет к инновациям;
> слабая способность к саморазвитию и совершенствованию.
Однако М. Мескон считает, что «причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений».
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимущества такой структуры:
> четкая система взаимных связей функций и подразделений;
> четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;
> быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки такой структуры:
> отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
> в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
> тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
> малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
> тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
> большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
> повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
> перегрузка управленцев верхнего уровня.
Линейная структура управления (рис. 6) используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство. Она не рассчитана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организации, разветвленную систему связей с поставщиками
и потребителями.
Функциональная организационная структура (рис. 7) основана на создании подразделений для выполнения определенных функции на всех уровнях Управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.
Рис. 6. Линейная организационная структура
Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задали. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Рис. 7. Функциональная организационная структура
К преимуществам такой структуры можно отнести:
> сокращение звеньев согласования;
> уменьшение дублирования работ;
> укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью
>
> нижестоящих уровней;
> высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
Недостатками такой структуры являются:
> неоднозначное распределение ответственности;
> затрудненная коммуникация;
> длительная процедура принятия решений;
> возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так называемая комбинация линейной структуры с функциональной.
Преимущества данной структуры:
> более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
> некоторая разгрузка высших руководителей;
> возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
> при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
В то же время выявились и существенные недостатки:
> недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении: тенденции к чрезмерной централизации управления:
> аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой (рисунок 8) становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
> видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);
> ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);
> обслуживаемым территориям (территориальная специализация).
Рис. 8. Принципиальная схема дивизионной организации
Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Формирование указанных структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг.
Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
ЛЕКЦИЯ 28
Дата добавления: 2016-04-06; просмотров: 1533;