ЛЕКЦИЯ 25 Оценка рисков при принятии управленческих решений
Риск — возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов.
Риск в стратегическом менеджменте имеет три составляющие:
> объективную, учитывающую область деятельности, положение организации на рынке и т.п.;
> методическую, определяемую целями и технологиями различных типов менеджмента;
> индивидуальную, определяемую психофизическими особенностями конкретного менеджера.
При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять:
> чистые риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения. К чистым рискам относят: экологические; транспортные; имущественные; производственные; торговые;
> спекулятивные риски, предполагающие возможность положительного результата. К ним относятся: биржевые; финансовые; для отдельных фирм — политические риски.
Большинство рисков вне зависимости от их физической природы имеют финансовые последствия. По финансовым последствиям принято разделять риски на три категории:
> допустимый — это риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;
> критический — это риск, при котором организации грозит потеря большей части прибыли;
> катастрофический — риск, при котором возникает угроза неплатежеспособности и гибели организации.
По зоне возникновения риски подразделяются:
> на финансовые, которые включают: риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением капитала (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь);
> инфляционные — это риски того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут;
> валютные — представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;
> риски ликвидности, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;
> инвестиционные — сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.
Снижение риска возможно на этапах:
> планирования операции или проектирования образцов — введением дополнительных элементов и мер подстраховки;
> принятия решений — путем использования соответствующих критериев оценки эффективности решения, например: критерия Вальда («рассчитывай на худшее»); критерия Седвиджа («рассчитывай на лучшее»); ограничения риска по величине (при этом альтернативы, не удовлетворяющие ограничению на риск, не рассматриваются);
> выполнения операции и эксплуатации технических систем — посредством строгого соблюдения и контроля режимов эксплуатации.
ЛЕКЦИЯ 26Организационная структура управления предприятием (ОСУП)
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ), — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Р. Холл в работе «Организации: структуры, процессы, результаты» дает сравнение организационной структуры как конструкции здания. Однако сам автор замечает, что «аналогия со зданием все же несо вершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структуры достаточно инертны».
Холл указывает на существующие другие подходы к определению организационной структуры, как, например, «расстановка людей в разных социальных позициях, на которые влияют паролевые отношения между этими людьми». Автор подчеркивает, что «это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т.е. люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции».
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Первые являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В зависимости от уровней, а также степени согласованности между ними существуют различные виды организационных структур.
Факторы, влияющие на организационную структуру компании:
> управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;
> состояние и специфика бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле;
> окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;
> технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объем производства или услуг; количество занятых работников.
К основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
> назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
> наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
> структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
ЛЕКЦИЯ 27
Дата добавления: 2016-04-06; просмотров: 1685;