ЛЕКЦИЯ 25 Оценка рисков при принятии управленческих решений

Риск — возможность отклонения в процессе дея­тельности от ожидаемых или плановых результатов.

Риск в стратегическом менеджменте имеет три составляющие:

> объективную, учитывающую область деятельно­сти, положение организации на рынке и т.п.;

> методическую, определяемую целями и техноло­гиями различных типов менеджмента;

> индивидуальную, определяемую психофизиче­скими особенностями конкретного менеджера.

При классификации рисков принято по возмож­ным последствиям выделять:

> чистые риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения. К чистым рис­кам относят: экологические; транспортные; иму­щественные; производственные; торговые;

> спекулятивные риски, предполагающие возмож­ность положительного результата. К ним относят­ся: биржевые; финансовые; для отдельных фирм — политические риски.

Большинство рисков вне зависимости от их физи­ческой природы имеют финансовые последствия. По финансовым последствиям принято разделять риски на три категории:

> допустимый — это риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;

> критический — это риск, при котором организа­ции грозит потеря большей части прибыли;

> катастрофический — риск, при котором возника­ет угроза неплатежеспособности и гибели органи­зации.

По зоне возникновения риски подразделяются:

> на финансовые, которые включают: риски, свя­занные с покупательной способностью денег (ин­фляционные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением ка­питала (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь);

> инфляционные — это риски того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесце­ниваются с точки зрения реальной покупатель­ной способности быстрее, чем растут;

> валютные — представляют собой опасность ва­лютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к дру­гой, при проведении внешнеэкономических, кре­дитных и других валютных операций;

> риски ликвидности, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;

> инвестиционные — сопровождают процесс вло­жения капитала, в частности, риск потерь, кото­рые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бу­магам.

Снижение риска возможно на этапах:

> планирования операции или проектирования об­разцов — введением дополнительных элементов и мер подстраховки;

> принятия решений — путем использования соот­ветствующих критериев оценки эффективности решения, например: критерия Вальда («рассчи­тывай на худшее»); критерия Седвиджа («рассчи­тывай на лучшее»); ограничения риска по вели­чине (при этом альтернативы, не удовлетворяю­щие ограничению на риск, не рассматриваются);

> выполнения операции и эксплуатации техниче­ских систем — посредством строгого соблюдения и контроля режимов эксплуатации.

ЛЕКЦИЯ 26Организационная структура управления предприятием (ОСУП)

«Структура управления организацией», или «ор­ганизационная структура управления» (ОСУ), — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвя­занных элементов, обеспечивающих функциониро­вание и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соот­ветствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных це­лей. С этих позиций структура управления пред­ставляется в виде системы оптимального распреде­ления функциональных обязанностей, прав и ответ­ственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и рабо­тающими в них людьми.

Р. Холл в работе «Организации: структуры, про­цессы, результаты» дает сравнение организационной структуры как конструкции здания. Однако сам ав­тор замечает, что «аналогия со зданием все же несо вершенна. Структура моего дома нисколько не из­менилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, по­скольку на них влияют текучесть кадров, взаимодей­ствия сотрудников и непрерывные изменения внеш­ней среды. Однако, несмотря на порой непредска­зуемые изменения, организационные структуры дос­таточно инертны».

Холл указывает на существующие другие подхо­ды к определению организационной структуры, как, например, «расстановка людей в разных социальных позициях, на которые влияют паролевые отношения между этими людьми». Автор подчеркивает, что «это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т.е. люди получают разные задачи или зада­ния внутри организации. Во-вторых, о том, что орга­низация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специ­фика которых в разной степени определяет обяза­тельность поведения людей, занимающих эти пози­ции».

Элементами ОСУ могут быть как отдельные ра­ботники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специали­стов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управ­ления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возни­кает при иерархичности построения системы управ­ления, т.е. при наличии различных уровней управ­ления, на каждом из которых преследуются свои це­ли. В зависимости от уровней, а также степени со­гласованности между ними существуют различные виды организационных структур.

Факторы, влияющие на организационную струк­туру компании:

> управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;

> состояние и специфика бизнеса: форма собствен­ности; поведение конкурентов; поведение потре­бителей; положение в жизненном цикле;

> окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;

> технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура това­ров и услуг; тип производства и отраслевые осо­бенности; объем производства или услуг; количе­ство занятых работников.

К основным действиям по построению организа­ционной структуры управления фирмой относятся:

> назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

> наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценно­стей, на высоком профессиональном уровне;

> структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организацион­ного построения компании.

ЛЕКЦИЯ 27