Преимущества и недостатки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, со­вершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учи­тывать местное законодательство, социально-экономическую систе­му и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потреби­телей, от которых организация более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реа­лизации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию орагнизации на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно исполь­зующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на со­держание управленческого аппарата.

4. Адаптивная структура

Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней сред' способствуют внедрению новых производственных технологий. Это структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных про грамм и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке орга­низацией проектов, под которыми понимаются любые процессы це­ленаправленных изменений в системе, например модернизация про­изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его це­лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых спе­циалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта на­деляется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участ­никами команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструк­тивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает боль­шой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет под­держание и развитие производственного и научно-технического по­тенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной ор­ганизации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 54) представляет собой ре­шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчи­нения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руково­дителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководите­лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответст­вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группа-

Рис. 54. Матричная структура управления

ми подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохра­няется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — ра­боту своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.