Процесс и методы управления

Процесс управления, процесс выполнения функций управления, процесс принятия управленческих решений; проблема и возможность ситуация, проблемная ситуация, факторы (внешние и внутренние); решение, классы решений, субъект решений, групповое и индивидуальное решение; базовые модели процесса принятия решений.

Этапы и процедуры процесса принятия решений; информация в процессе управления; постановка проблемы; варианты решений; вы­бор решения; организация выполнения решения.

Методы управления; общенаучные методы управления; методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций управления; методы принятия управленческих решений; ме­тоды нахождения удовлетворительного решения, дерево решений, план реализации принятого решения.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих дей­ствий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспе­чить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организа­ции, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко ис­пользуется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполне­ние которого направляются усилия и организационная деятель­ность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 55, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок по информаци­онным каналам связан с «входом» производственного процесса и, таким образом, обеспечивает изменения, запланированные систе­мой управления.

Рис. 55. Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности про­цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих Функций. В процессе выполнения функций управления менедже­рам приходится принимать большое количество решений, осуще­ствляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, за­нятых в организации, контролируя и координируя все происхо­дящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает ин­формация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­тия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, участвовавшие в процессе на всех этапах.

Методы управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, эта­пов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под кото­рыми понимаются способы осуществления управленческой дея­тельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Дей­ствительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управ­ленческую работу, методы позволяют сформировать систему пра­вил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и дру­гих ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых про­блем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, спо­собствуя развитию теории управления.

Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкре­тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использо­ванием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управле­ния, комплексный подход является важнейшим условием эффек­тивного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой, и если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процес­сах управления, где решаются сложные проблемы, требующие си­стемного и комплексного подходов. Решение таких проблем не­мыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, струк­турные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколь­ко этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструи­руется модель, проводится ее теоретический и (или) эксперимен­тальный анализ на достоверность и после практического приме­нения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Большой класс задач управления решается с применением экономико-математических методов — еще одного важного методичес­кого инструментария, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными B.C. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процес­сам, но и способствовали распространению практики их приме­нения.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менедже­ров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводи­мыми в стране реформами, требуют экспериментальной провер­ки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обо­снованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как науч­но поставленный опыт, проводимый на базе разработанной мето­дики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отво­дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизнен­ного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; заверше­ние. Очевидно, что цели, а, следовательно, и проблемы управле­ния на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наи­более соответствующих объективным условиям, отражающим цик­лическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при ана­лизе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события разви­тия (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перс­пективами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.

Методы социологических исследований используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного пла­на мероприятий. Социологические исследования проводятся пу­тем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или спе­цифических методов. Они характеризуются большим разнообрази­ем, отражая множественность, различную сложность и состав управ­ленческих задач, решаемых менеджментом.

Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

- управления функциональными подсистемами;

- выполнения функций управления;

- принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации.Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого тру­да по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производ­ство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвящен­ных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специали­стами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

- диагностики положения организации на рынке товаров;

- анализа возможностей организации на потенциальных рынках:

- выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

- разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам-

анализа и формирования системы управления персоналом;

- планирования рабочей силы;

- организации труда персонала, его оплаты;

- управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

- анализа надежности;

- контроля качества;

- факторного анализа;

- функционального анализа;

- контроля использования труда, материалов, оборудования;

- изучения операций;

- программирования, планирования и контроля производства;

- учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления.Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот под­ход заложен в основу второго направления классификации мето­дов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды ме­тодов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости оттого, в какой подсис­теме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это, прежде всего, методы организационного проектирования, оцен­ки сложности структуры, определения уровня формализации, де­легирования полномочий, распределения обязанностей и ответственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления.

Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечивать непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в при­былях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д. (см. гл. 1.6).

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, за­висят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции (и ее подразделений) за определенный пери­од времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятель­ностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достиже­ния ее целей.

Методы принятия управленческих решений.Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необхо­димых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбо­ра решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и удержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко ис­пользуются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 14).

Таблица 14. Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

Второй не менее продуктивный подход заключается в состав­лении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким об­разом установить новые направления анализа (табл 15).

Таблица 15. Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей

Третий подход — это проведение хронологического анализа с це­лью восстановления последовательности событий, вызвавших по­явление проблемы или возможности во времени. Это позволяет ус­тановить соотношение между причинами и следствиями (табл. 16).

Таблица 16. Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 56). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

Рис. 56. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»)

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от перво­го этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяс­нить «как можно решить проблему?», с помощью каких управлен­ческих действий. Поэтому информация должна иметь более дей­ственный, конструктивный характер и обеспечивать поиск воз­можных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номиналь­ной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставля­ет каждому участнику возможность обосновать свой вариант ре­шения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиа­лов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы. Ее разработка осуществляется в следующей последователь­ности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дель­фы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и ре­шений, назовем еще один, получивший довольно широкое распро­странение, в том числе и в нашей стране. Это метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому уча­стнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завер­ения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все пред­ставленные предложения структурируются по определенным па­раметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для высокоструктурированных (программируемых) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономи­ко-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функ­цию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизаци­онных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, про­изводительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т.д. Выбор оптимального решения осуществ­ляется путем сравнения количественного значения целевой функ­ции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением счи­тается то, которое обеспечивает максимум или минимум целево­го критерия.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений при­меняют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Этап организации выполнения решения начинается после его при­нятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успеш­ное достижение поставленных целей. Одним из механизмов пла­нирования на этом этапе может быть так называемое дерево ре­шений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы вы­бора стратегии организации на перспективу были опреде­лены главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а так­же для максимального использования и наращивания по­тенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организации с целью повышения ее гибкости и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения структур органического типа.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 57. Для простоты в нем показаны всего три уровня декомпо­зиции: на первом выделены три стратегические линии раз­вития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с други­ми компаниями, 3 — изменение менеджмента). На втором уровне каждая из стратегий декомпозирована на составля­ющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на экспорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 — в форме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпри­нимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в фор­ме создания сети независимых компаний на условиях до­левого инвестирования; менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры управления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого реше­ния. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 —страны Западной Европы, 1.1.2 —страны Юго-Вос­точной Азии и т.д.). Соответственно рынок сбыта продук­ции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 — в ре­гионе Западной Сибири и т.д.). Соответственно, если про­должить развертку на четвертый уровень, можно предста­вить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятом уровне — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т.д. В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности за­дач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

Рис. 57. Дерево решений проблемы выбора стратегии

Цели и задачи и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направ­лены на минимизацию сопротивления нововведениям, на измене­ние взглядов и отношения к плану действий, а также на повыше­ние заинтересованности работников в получении запланированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от на­меченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого ре­шения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении со­става и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям задач, а также устанавливают те сфе­ры методической работы, которые не обеспечены научными под­ходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особен­но в области планирования и контроля) и способы их решения из­вестны, разработка новых методов охватывает лишь часть необ­ходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится зат­рачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.